但是，盡管管理咨詢與組織變革實(shí)現(xiàn)了從“不能管”到“可以管”的轉(zhuǎn)變，并不意味著就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地銷售分支機(jī)構(gòu)如果沒有有力的信息系統(tǒng)做支撐，很難管到要害，很難做到有效的監(jiān)督、反饋，畢博咨詢留下的厚厚的流程、制度將逐漸被大家淡忘甚至是束之高閣。
在這種情況下，上ERP 信息化項(xiàng)目就成為從技術(shù)上對(duì)公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對(duì)管理咨詢和平臺(tái)改制的固化和強(qiáng)化。而管理咨詢和平臺(tái)改制則反過來為ERP 項(xiàng)目的實(shí)施提供了理論支持和流程與組織保障。管理咨詢?yōu)樽瞎馔瓿闪讼到y(tǒng)的BPR，使紫光對(duì)管理流程、業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀有了清晰的認(rèn)識(shí)，軟件招標(biāo)時(shí)533 個(gè)業(yè)務(wù)需求點(diǎn)已經(jīng)體現(xiàn)出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP 項(xiàng)目流程規(guī)劃和業(yè)務(wù)藍(lán)圖的時(shí)間；而平臺(tái)改制后分支機(jī)構(gòu)管理的權(quán)力完全由總公司來實(shí)現(xiàn)，改制過程中對(duì)歷史上10 多年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量的清理工作，如果沒有平臺(tái)改制后的統(tǒng)一步調(diào)，ERP 要想快速、成功地在外地實(shí)施幾乎是沒有可能的。
ERP 項(xiàng)目作為管理變革的重要一環(huán)，與管理咨詢、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和平臺(tái)改制互相呼應(yīng)，互相借勢(shì)，使紫光管理變革找到著力點(diǎn)與落腳點(diǎn)。ERP 成功上線成為管理變革的畫龍點(diǎn)睛之筆。
紫光在ERP 產(chǎn)品選型招標(biāo)方面按照科學(xué)的方法論，進(jìn)行了充分的評(píng)估和論證，對(duì)實(shí)施策略進(jìn)行了充分的學(xué)習(xí)和討論。同時(shí)，由于SARS 的緣故，這個(gè)項(xiàng)目可能是國(guó)內(nèi)第一個(gè)(也希望是最后一個(gè))通過電話會(huì)議招標(biāo)的ERP 項(xiàng)目，并最終決定采用SAP 公司的mySAP.com 商務(wù)套件作為紫光的統(tǒng)一信息平臺(tái)。

消滅信息孤島，實(shí)現(xiàn)“紫光人都講國(guó)語”的目標(biāo)
清華紫光ERP 系統(tǒng)是在2003 年SARS 最嚴(yán)重的6 月1 日啟動(dòng)的，4 個(gè)月時(shí)間，11 個(gè)城市同步切換，從一開始就注定了它的不平凡。在這樣的范圍和速度下，紫光項(xiàng)目幾乎完美地體現(xiàn)了ERP 項(xiàng)目實(shí)施方法論中的關(guān)鍵成功要素。
一把手工程：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員由來自需求最為迫切的、相關(guān)業(yè)務(wù)和部門的一把手組成。公司總裁給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組充分授權(quán)，充分尊重領(lǐng)導(dǎo)小組的決策；同時(shí)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組也承擔(dān)相應(yīng)管理責(zé)任，一旦上線失敗就要下課。
ERP 實(shí)施與管理變革充分結(jié)合：在ERP 實(shí)施之前首先進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，銷售分支機(jī)構(gòu)變利潤(rùn)中心為成本中心，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的管理模式。保障了ERP 項(xiàng)目在短期內(nèi)順利上線；在ERP 實(shí)施之前已經(jīng)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)， 大大縮短了項(xiàng)目實(shí)施周期，變革管理更為有效。在業(yè)務(wù)藍(lán)圖確定后、在系統(tǒng)上線之前，已經(jīng)創(chuàng)造性地通過原信息系統(tǒng)+手工的方式模擬實(shí)現(xiàn)了SAP 未來新系統(tǒng)的重要流程，從而加快了上線后適應(yīng)變革的過程，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。