作為A 股上市公司，清華紫光股份有限公司(以下簡稱清華紫光)2001 年因?yàn)闀?huì)計(jì)準(zhǔn)則變化以及自身在對(duì)外投資上的一些失誤導(dǎo)致整體虧損。2002 年初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子決心通過苦練內(nèi)功、夯實(shí)基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)管理變革來實(shí)現(xiàn)軟著陸。2003 年“管理年”伊始，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整全面完成，ERP 項(xiàng)目的立項(xiàng)正式確定。如今，由SAP 系統(tǒng)、畢博咨詢和安永實(shí)施顧問公司，三家國際著名企業(yè)與清華紫光共同譜寫的清華紫光ERP 項(xiàng)目已經(jīng)成為企業(yè)信息化建設(shè)的經(jīng)典案例。
清華紫光ERP 系統(tǒng)在2003 年十一期間正式上線，整個(gè)實(shí)施周期僅四個(gè)月。在ERP 的實(shí)施案例中，紫光的系統(tǒng)規(guī)模不是最大的，技術(shù)難度也不是最高的，但它最大的亮點(diǎn)在于，在紫光廣泛的實(shí)施范圍和較高的應(yīng)用難度下，它所用的時(shí)間是創(chuàng)記錄的，比平均的時(shí)間縮短了近1/3。而且質(zhì)量并沒有因?yàn)闀r(shí)間短而成為犧牲品，上線后的切換無論是系統(tǒng)本身還是員工的操作只用了1 天就完全進(jìn)入到平穩(wěn)期，上線第一天的業(yè)務(wù)量即可達(dá)到正常水平，首次月結(jié)都顯得出乎意料的平穩(wěn)與順暢。
“事實(shí)證明，選擇SAP 是非常正確的，SAP 提供了非常成熟的中間軟件產(chǎn)品，其功能強(qiáng)大，調(diào)整靈活，內(nèi)嵌的最佳實(shí)踐模型非常符合紫光管理咨詢后的成果與需求，能夠滿足企業(yè)不斷成長的需要。同樣，凱捷安永高水平的顧問和項(xiàng)目的承諾與投入，也證明了紫光的選擇是正確的。三方真正實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。”——清華紫光股份有限公司ERP 項(xiàng)目經(jīng)理王湘云。

從“可以管”到“管得好”的轉(zhuǎn)變
追根溯源，清華紫光有著15 年的發(fā)展史。2002 年全年銷售額近19 億元，名列電子百強(qiáng)第59 位。業(yè)務(wù)以IT 和通信業(yè)務(wù)為主，包含了自有品牌產(chǎn)品的制造、銷售和服務(wù)、國際品牌產(chǎn)品的增值分銷以及系統(tǒng)集成與技術(shù)服務(wù)等三大類業(yè)務(wù)。
2001 年紫光因?yàn)闀?huì)計(jì)準(zhǔn)則變化以及自身在對(duì)外投資上的一些失誤導(dǎo)致整體虧損。2002 年初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子決心通過苦練內(nèi)功、夯實(shí)基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)管理變革來實(shí)現(xiàn)軟著陸。2002 年下半年，紫光聘請(qǐng)國際著名的畢博管理咨詢公司實(shí)施了管理咨詢，從公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效薪酬、IT 戰(zhàn)略提供了全方位的診斷分析和建議。隨后，公司進(jìn)行了一系列的管理變革，2002 年9 月，啟動(dòng)外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區(qū)域管理為主改為縱橫結(jié)合的矩陣式管理架構(gòu)(簡稱“平臺(tái)”)；12 月，在銷售平臺(tái)改制完成后，總部職能體系和各業(yè)務(wù)群組調(diào)整為“三縱四橫”架構(gòu)。上述舉措完成后，在管理體制和管理關(guān)系上已經(jīng)基本理順，改變了以往各自為政，分化內(nèi)耗的局面，初步實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)匹配，政令統(tǒng)一。