2003年2月末，南方重鎮(zhèn)寧波。

雖然空氣中仍然有幾分寒意，寧波華德汽車零部件有限公司里卻是熱潮洶涌。這里正在迎來(lái)有史以來(lái)管理上最大的變革——公司的ERP項(xiàng)目將從今天起正式開(kāi)始實(shí)施，在今后幾個(gè)月內(nèi)，公司即將面臨管理流程、工作模式、觀念等方面的重大變革，在寧波地區(qū)汽車行業(yè)，這也是第一家。對(duì)于ERP，公司的中層員工已經(jīng)有所了解，但對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)ERP仍然只停留在概念階段，具體狀況如何員工們根本無(wú)法想象。畢竟寧波華德是一家傳統(tǒng)汽配生產(chǎn)企業(yè)，員工們更多熟悉的是開(kāi)關(guān)、方向盤(pán)、拉手等實(shí)實(shí)在在的汽車配件產(chǎn)品，對(duì)于即將到來(lái)的ERP系統(tǒng)，員工們除了幾分期待，更多的是面對(duì)新事物的忐忑不安——究竟ERP會(huì)給寧波華德帶來(lái)什么樣的變化？

籌謀

身為一家傳統(tǒng)行業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)，身處信息化水平并不發(fā)達(dá)的寧波地區(qū)，華德為什么肯花費(fèi)一筆不菲的資金投入ERP？對(duì)此，寧波華德的領(lǐng)導(dǎo)有自己的打算。

事情還要追溯到幾個(gè)月前，當(dāng)時(shí)華德還在為是否要實(shí)施ERP而展開(kāi)討論。雖然當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部也曾有一些意見(jiàn)分歧，但對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析后，公司領(lǐng)導(dǎo)層很快達(dá)成共識(shí)：——以公司現(xiàn)在的狀況來(lái)看，ERP是非上不可了：

作為一家傳統(tǒng)的汽配生產(chǎn)企業(yè)，寧波華德成立于1975年，總資產(chǎn)1億2000萬(wàn)元，主營(yíng)產(chǎn)品為組合開(kāi)關(guān)、功能性塑料件、小開(kāi)關(guān)、車外裝飾件、門(mén)拉手、車內(nèi)裝飾件等，主要客戶包括神龍公司，一汽集團(tuán)，廣州風(fēng)神，上海大眾，上海通用，東風(fēng)集團(tuán)，東洋電裝，沈陽(yáng)金杯，上海法雷奧等知名汽車生產(chǎn)廠商。由于產(chǎn)品種類多、客戶對(duì)象廣，寧波華德在經(jīng)營(yíng)管理中難免會(huì)遇到很多問(wèn)題……

首先在庫(kù)存方面，寧波華德的庫(kù)存實(shí)施批號(hào)管理、基本要求是先進(jìn)先出，但由于是手工操作，往往因?yàn)橐恍┤藶橐蛩?批號(hào)錯(cuò)誤、記錄丟失等)而導(dǎo)致貨物積壓。另外，由于委外生產(chǎn)的存在，委外廠商的領(lǐng)料由于數(shù)目不多所以算在銷售部門(mén)，委外廠商從華德采購(gòu)原料生產(chǎn)再入華德倉(cāng)庫(kù)，要經(jīng)過(guò)庫(kù)管、采購(gòu)、銷售等好幾個(gè)部門(mén)，非常混亂。

另一個(gè)問(wèn)題是每個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃制訂，華德的銷售生產(chǎn)計(jì)劃采用手工排列，從每月25日開(kāi)始，根據(jù)中心廠所分配的任務(wù)計(jì)劃，華德上上下下都得放下手頭的工作全力以赴做計(jì)劃，在月底之前必須完成否則來(lái)不及生產(chǎn)。計(jì)劃排完之后經(jīng)常還會(huì)有什么插單、變單等，那就得做增補(bǔ)計(jì)劃，先要做訂單的增補(bǔ)、產(chǎn)品管理、采購(gòu)等，一大堆的事情要做，效率和準(zhǔn)確性也不能保證。

對(duì)于公司的決策層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，事情也很麻煩。每次想了解一下各部門(mén)的生產(chǎn)狀況，總是不能第一時(shí)間拿到資料，每個(gè)月底公司都得撥出專人對(duì)各部門(mén)的報(bào)表進(jìn)行整理，耗時(shí)長(zhǎng)、準(zhǔn)確率差，這一切嚴(yán)重影響到了領(lǐng)導(dǎo)層的決策。除此而外，在生產(chǎn)管理的其它方面也存在著很多問(wèn)題，這一切都堅(jiān)定了華德領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)施ERP的信心。

決議

決定一旦形成，所有工作也隨之展開(kāi)。首先是選型，寧波華德總經(jīng)理高級(jí)經(jīng)濟(jì)師朱稚青親自掛帥，成立ERP項(xiàng)目實(shí)施組，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外ERP廠商前來(lái)競(jìng)標(biāo)，先演示產(chǎn)品、后提方案、報(bào)價(jià)格，公司進(jìn)行綜合評(píng)分。實(shí)施ERP畢竟是企業(yè)的大事，華德沒(méi)有選擇閉門(mén)造車，而是多方下手，廣開(kāi)門(mén)路。首先朱稚青邀請(qǐng)了好友、ERP方面的專家作為ERP實(shí)施顧問(wèn)，為華德的ERP選型進(jìn)行指導(dǎo)。同時(shí)，華德先后拜訪了多家已經(jīng)成功實(shí)施ERP的同行廠商，一方面拜師取經(jīng)，借鑒其ERP實(shí)施過(guò)程中成功經(jīng)驗(yàn)，另一方面也探聽(tīng)各個(gè)ERP廠商在汽車行業(yè)的口碑，以盡力對(duì)未來(lái)的合作伙伴能有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)。

綜合多種因素后，寧波華德最終選擇了神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司作為合作伙伴。這一方面是由于神州數(shù)碼的易飛ERP產(chǎn)品性能非常出色，尤其是在華德非常關(guān)心的生產(chǎn)計(jì)劃排程，庫(kù)存等方面，易飛的批次需求計(jì)劃，可以根據(jù)客戶生產(chǎn)模式進(jìn)行靈活調(diào)整，可以考慮到每一個(gè)定單的特征，對(duì)每一個(gè)定單提出適合生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)可以及時(shí)應(yīng)對(duì)突然增加的批次計(jì)劃以及物料變化等情況，充分體現(xiàn)了其生產(chǎn)管理上的靈活性。而傳統(tǒng)的MRPII要做一個(gè)物料定單時(shí)要具體到每一個(gè)細(xì)節(jié)，這在實(shí)際應(yīng)用中往往導(dǎo)致無(wú)法應(yīng)對(duì)生產(chǎn)中的突發(fā)變化，由于易飛的上述出色性能，非常適合寧波華德這種制造型企業(yè)。加之神州數(shù)碼的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)也給寧波華德留下了深刻的印象——寧波華德認(rèn)為“這么多ERP廠商，能夠把服務(wù)條例化、制度化的只有神州數(shù)碼一家”；同時(shí)神州數(shù)碼在汽車行業(yè)的眾多成功經(jīng)驗(yàn)也堅(jiān)定了寧波華德與神州數(shù)碼合作的信心，國(guó)內(nèi)知名的汽車及零配件企業(yè)如東南汽車、立中車輪等都是神州數(shù)碼的客戶，在與華德的接觸中，這些客戶對(duì)于神州數(shù)碼的評(píng)價(jià)是產(chǎn)品好、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)客戶非常負(fù)責(zé)。

隨后，寧波華德與神州數(shù)碼正式簽署協(xié)議，引入神州數(shù)碼易飛ERP包括定單、存貨、采購(gòu)、銷售、工單委外、批次需求計(jì)劃、應(yīng)收應(yīng)付、會(huì)計(jì)總賬等15個(gè)模塊。