面對全球經濟一體化，中國企業參與國際競爭的日益加劇，我們拿什么武裝自己的企業，讓我們的企業能夠更具有戰斗力，更具有競爭力，從而走向世界，實現全球化？

縱觀世界，各行各業無一例外地烙上了全球經濟一體化的印記。對我們石油化工行業來說，國際油價跌宕起伏，資產投資組合紛繁復雜，技術進步日新月異，加上市場的更加開放和新的競爭者的進入，全球石油化工產業呈現出利潤率和資產回報率降低，降本要求更加迫切、投資風險大、決策更難選擇等新特點，使得各個企業圍繞資源、市場和人才的競爭更加激烈。一方面，出現了按產業鏈延伸的資源壟斷、市場壟斷和大規模并購。圍繞主導產業的資產置換和資源整合，形成上下游一體化的產業鏈開發，另一方面，合并與聯盟、銷售渠道、資產優化、信息系統等綜合影響成本因素成為在競爭中制勝的關鍵因素。

新特點和新變化呼喚著傳統石油化工企業實施以信息化為基礎的流程再造。毋庸置疑，信息化將成為企業騰飛的翅膀。我們可以看到，一個業績優良的石化公司通常表現為：在業務決策時能夠獲得及時準確的信息；在工作流程中能夠及時發現和修正錯誤，并不斷發現增值途徑；具有制度化的考核和分析；在各業務環節貫穿質量管理……這，幾乎都需要強大的信息系統來支持。相反，業績不佳的公司則普遍存在缺乏過程控制和基本計劃等問題。

信息系統成為他們的制約“瓶頸”

如何突破這一“瓶頸”？讓我們先看看國際石油巨頭埃克森－美孚公司吧。早在上世紀八十年代初，它就是設計開發ERP系統的SAP公司的忠實用戶，整合了全球加油站業務的信息化管理，同時整合了歐洲和南美洲兩個獨立客戶群的資源合并。同樣，殼牌奧地利公司的ERP信息系統在1997年上線后，第一年經營成本就下降13％，泰國公司則達到了40％。目前，世界上前十大石油石化公司中80％的都實施了ERP。

而在國內，創維集團應用ERP系統后，每月產生的呆料一下子下降了50％以上，而且逐月下降，產量同比上升40％，毛利率提高了1．5個百分點。2003年，面對找上門來的一個800萬元的訂單，長沙聚龍科技公司卻不敢接，因為對自己的生產和管理能力心存疑慮。2004年7月1日，這家公司ERP系統正式上線，到了9月份，聚龍科技公司滿懷信心地接下了6600萬元的訂單。當年12月的一個10天，這個公司就出了1000萬元的貨，相當于過去一年的產量。在聯想集團，過去由于銷售、庫存、財務系統是分開的，在銷售高峰期，銷售小票和庫存單據要用麻袋送到財務部，而實施ERP系統后，總裁楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程3000人的行為，“聯想變成了一只水晶球”。