ERP系統在企業中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統實施增加人為的風險，甚至有可能以犧牲系統運行的有效性為代價。

其次，項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統實施的關鍵點，如動態數據切換、業務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協調這些壓力，其結果往往是妥協。

發揮實施顧問作用

對實施顧問在企業實施ERP系統中所應起的作用，有些企業往往走兩個極端：一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業的業務不了解；二是過分依賴實施顧問。

對大多數企業來說，ERP軟件的實施才剛剛開始。在實施過程中，利用實施顧問的經驗和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現實可行并且合理的目標，這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過ERP項目，因為只有這樣，他對未來實施過程才會有很好的把握，并具有足夠的敏感性去分析可能出現的風險點。

選擇流程改變的時機

對于中小企業而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。

中小企業宜采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前先進行全面的業務流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業帶來震動，并對正常業務的進行產生影響；另一方面，過長的基礎數據準備、業務流程討論，很有可能使最初進入系統的數據就不準確，而使系統變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。