企業(yè)信息化的“行為科學(xué)”
高勇認(rèn)為，如果把每一個(gè)管理變革都視為利益的再分配過(guò)程，那么企業(yè)的信息化過(guò)程一定是要“戒急宜緩”，“我是在悄無(wú)聲息的過(guò)程中把這張牌打完的，逐步、穩(wěn)妥地推進(jìn)，先把前邊的做好了，再往下面做，就有輿論或者群眾基礎(chǔ)了，否則沒(méi)有業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)，一旦反彈壓力加大，系統(tǒng)的推進(jìn)就難以為，這是一個(gè)深層次的變革問(wèn)題，說(shuō)白了，就是一種行為科學(xué)。”
在嘉陵這樣老字號(hào)的國(guó)有大型企業(yè)逐步實(shí)施IT管理，高勇歸結(jié)為“當(dāng)時(shí)一種青年人的沖動(dòng)，一點(diǎn)野心”，當(dāng)然，更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的開(kāi)明和支持。很多人都形象地稱企業(yè)信息化是“一把手工程”，因?yàn)楣芾淼耐该骰瘎?shì)必會(huì)觸及某些人的利益，高勇也遇到過(guò)被人“指著鼻子罵”的經(jīng)歷，但都挺過(guò)來(lái)了，“沒(méi)有開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)的支持，任何IT系統(tǒng)都不能做成功，我當(dāng)時(shí)也是初生牛犢不怕虎，瞻前顧后的話就可能做不成了。”
更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企業(yè)10年來(lái)體制變革和管理提升的迫切需求，為了營(yíng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)、共同成長(zhǎng)的發(fā)展環(huán)境、1998年嘉陵做了一個(gè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)訂貨系統(tǒng)，對(duì)于配件商同一產(chǎn)品的不同價(jià)格進(jìn)行網(wǎng)上的實(shí)時(shí)標(biāo)注和跟蹤，高勇邀請(qǐng)全廠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)現(xiàn)場(chǎng)觀看這一套系統(tǒng)的運(yùn)作，結(jié)果大受贊賞，很快就在全廠推廣開(kāi)來(lái)。
以財(cái)務(wù)為中心的ERP
另一方面，嘉陵也認(rèn)為，企業(yè)上ERP項(xiàng)目必須具有預(yù)見(jiàn)性，首先是要知道自己最需要解決的問(wèn)題是哪些，同時(shí)又不會(huì)傷筋動(dòng)骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上項(xiàng)目時(shí)帶有盲目性，甚至照搬照抄別人的方案，那樣就“非死不可”。高勇說(shuō)：“我們的責(zé)任就是提出需求計(jì)劃，結(jié)合業(yè)務(wù)流程，有可操作性，整個(gè)過(guò)程是一種很柔性化的改進(jìn)，結(jié)合企業(yè)的具體情況，比如，當(dāng)我們這個(gè)有上百年歷史的大型制造企業(yè)，面對(duì)信息化改造，肯定有很多積累下來(lái)的問(wèn)題，況且與國(guó)外企業(yè)相比，人員素質(zhì)、設(shè)備等都有很大的差距，因此，企業(yè)的信息化也必然是一個(gè)逐步改善的、漸進(jìn)的‘過(guò)程論’。”
嘉陵認(rèn)為，企業(yè)的ERP實(shí)施應(yīng)該以財(cái)富為中心進(jìn)行擴(kuò)展。像制造業(yè)的企業(yè)資源最核心的是兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)就是代碼的共享，另一個(gè)就是結(jié)構(gòu)樹(shù)的完善，但這兩個(gè)問(wèn)題的解決都必須依賴于某種內(nèi)在機(jī)制。在嘉陵，這一機(jī)制就是以財(cái)務(wù)為核心，即財(cái)務(wù)價(jià)值涵蓋了所有物化過(guò)程，所以一旦在數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上提供價(jià)值判斷，所有部門都會(huì)一致行動(dòng)起來(lái)，這就是“綱舉目張”。
高勇認(rèn)為，“如果做了很多事，最后沒(méi)有辦法去確認(rèn)，缺乏價(jià)值體現(xiàn)，誰(shuí)都沒(méi)有做的動(dòng)力和積極性，ERP就是要以財(cái)務(wù)為中心進(jìn)行擴(kuò)散，從電算化開(kāi)始，把每個(gè)孤島集成起來(lái)，成熟一個(gè)集成一個(gè)，代碼統(tǒng)一，然后再做分廠，分廠先做結(jié)算，然后再是標(biāo)準(zhǔn)成本的分?jǐn)偅Y(jié)構(gòu)樹(shù)要準(zhǔn)確，這樣一來(lái)，慢慢就全部擴(kuò)散開(kāi)了，最后只有財(cái)務(wù)在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行獎(jiǎng)懲，整個(gè)資源才得以合理調(diào)度。”
從被動(dòng)地推進(jìn)，到找到利益驅(qū)動(dòng)，嘉陵認(rèn)為，一旦有了利益激勵(lì)機(jī)制，“很多事情大家都會(huì)主動(dòng)去做”。嘉陵也將企業(yè)信息化作為揭露公司管理中問(wèn)題和矛盾的手段，在聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)之后，所有的結(jié)算并不是直接建立在分廠與分廠之間，或者是分廠與銷售公司，所有的二級(jí)單位之間的結(jié)算，只是一個(gè)信息流跟物流的交互，而價(jià)值流全部集中在財(cái)務(wù)部。2001年年底，嘉陵的發(fā)動(dòng)機(jī)總廠二分廠，一度積壓了4000多臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，聯(lián)網(wǎng)后這一問(wèn)題暴露出來(lái)之后，得到及時(shí)解決。
從人治變成由機(jī)器來(lái)管理，嘉陵人從ERP中嘗到了甜頭，更進(jìn)一步鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的“權(quán)威”，一切讓數(shù)據(jù)說(shuō)話。嘉陵的技術(shù)中心也從原來(lái)的研究所上升到現(xiàn)在的國(guó)家級(jí)技術(shù)中心。
技術(shù)分析(一)
動(dòng)態(tài)管理下的“結(jié)構(gòu)樹(shù)”模型
嘉陵每年生產(chǎn)的摩托車車型多達(dá)十多種，各種車型之間，零部件都有借用關(guān)系，按照以前的經(jīng)驗(yàn)主義，一位計(jì)劃科的科長(zhǎng)在編定計(jì)劃時(shí)，往往只是根據(jù)一些歷史記憶和經(jīng)驗(yàn)積累，高勇稱之為“大腦經(jīng)驗(yàn)主義”，但這種判斷經(jīng)常會(huì)發(fā)生差錯(cuò)，因此，系統(tǒng)首先要解決的問(wèn)題就是，先把庫(kù)里的總資源量弄清楚，比如說(shuō)下個(gè)月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現(xiàn)大的誤差，構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)樹(shù)”的一個(gè)基本模型。