2001年5月到7月,三個(gè)月的時(shí)間里,信息化管理部的工程師和SAP的ERP咨詢(xún)顧問(wèn)一直在細(xì)致地研究對(duì)策,比較SAP以往的若干ERP成功案例后,最終決定采用較為謹(jǐn)慎的“持續(xù)改進(jìn)路線”,一方面這種路線比較符合SAP的軟件特點(diǎn),另一方面也和神州數(shù)碼“業(yè)務(wù)主導(dǎo),IT支持”的主導(dǎo)思想吻合。

“持續(xù)改進(jìn)路線”意味著每上一個(gè)模塊都必須滿(mǎn)足三個(gè)前提條件:一是必須有業(yè)務(wù)的需要;二是所上的模塊必須對(duì)業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出有較大的價(jià)值貢獻(xiàn);三是所上的模塊必須保證未來(lái)2~3年能被業(yè)務(wù)持續(xù)使用。

隨著總部模塊逐漸完善,神州數(shù)碼的工程師覺(jué)得到了向9大平臺(tái)推廣的時(shí)機(jī)成熟了。

然而，真正的戰(zhàn)斗其實(shí)才剛剛開(kāi)始。

2000年10月，神州數(shù)碼開(kāi)始把最初的三個(gè)基本模塊:財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售向九大平臺(tái)推廣。

在上海平臺(tái)推廣時(shí),財(cái)務(wù)部門(mén)抱怨以前報(bào)銷(xiāo)只要出具報(bào)銷(xiāo)憑證即可，現(xiàn)在報(bào)銷(xiāo)除了要有報(bào)銷(xiāo)憑證還要另外在系統(tǒng)中填寫(xiě)一份報(bào)銷(xiāo)審批單,再由每一個(gè)部門(mén)的主管批準(zhǔn)后,提交財(cái)務(wù)部,最后員工憑原始單據(jù)和審批單報(bào)銷(xiāo)。繁瑣的手續(xù)和嚴(yán)格的流程成了大家指責(zé)的焦點(diǎn)。

11月14日,郭為在接到反饋報(bào)告后,眉頭緊鎖。秘書(shū)的一通電話,半小時(shí)后,市場(chǎng)部經(jīng)理周萍、信息化工程師馬洪杰等5名ERP核心人員已經(jīng)在二樓的小會(huì)議室等待郭總了。

郭為出現(xiàn)了,雖然有著一些疲憊,但仍然一臉堅(jiān)毅。郭為剛要求大家自由發(fā)言,業(yè)務(wù)部就開(kāi)始抱怨他們的苦衷,實(shí)施ERP后對(duì)員工的培訓(xùn)跟不上,原本想簡(jiǎn)化程序,提高效率,現(xiàn)在反倒成了負(fù)擔(dān)。

此時(shí)的郭為發(fā)火了,“ERP是神州數(shù)碼必須要走的一步路,再難再苦,我們都要走。”這是繼2000年3月那次整頓以來(lái),郭為第二次發(fā)火。

之后，業(yè)務(wù)部和信息化部都開(kāi)始冷靜下來(lái),一番細(xì)致深入的討論后,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的核心在于模塊上線后,員培訓(xùn)和后期維護(hù)跟不上。信息化部的馬洪杰表達(dá)了自己的觀點(diǎn),業(yè)務(wù)部和信息化部之間缺少一個(gè)傳遞知識(shí)的媒介,可以在業(yè)務(wù)部門(mén)中尋找一個(gè)合適的人選,由他進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的知識(shí)轉(zhuǎn)移。后期維護(hù)則主要由信息化部來(lái)完成,主要是從業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)用角度著手,走不斷優(yōu)化的方案。

相應(yīng)的方案出來(lái)后，馬洪杰感嘆，“ERP不是一蹴而就的,一蹴而就的效果在短時(shí)間內(nèi)或許有效,但從長(zhǎng)期看是以靈活性的降低為代價(jià)的。只有堅(jiān)持走不斷優(yōu)化的路線,信息化的每一步才能走得踏實(shí)。”

誰(shuí)為效率買(mǎi)單?

模塊逐步上線后,九大平臺(tái)得到順利推廣,神州數(shù)碼的ERP實(shí)施似乎進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展期。

但業(yè)務(wù)部門(mén)很快又有人對(duì)總經(jīng)理周萍反映,由于上一個(gè)模塊一般要2~3個(gè)月的時(shí)間,這相對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行而言是較長(zhǎng)的時(shí)間耗費(fèi)。如果按照以往的流程,先有業(yè)務(wù)的需要,信息化管理部再研究其實(shí)施的可能性,最后花費(fèi)2~3個(gè)月去實(shí)施,對(duì)企業(yè)而言更是雙重浪費(fèi)。

周萍聽(tīng)了很感動(dòng),因?yàn)閱T工開(kāi)始真正關(guān)心神州數(shù)碼ERP的成長(zhǎng)了。在一次市場(chǎng)部和信息化管理部的碰頭會(huì)上,周萍反映了這一意見(jiàn),結(jié)果得到信息化管理部的熱情回應(yīng)。大家都開(kāi)始意識(shí)到信息化部門(mén)已經(jīng)過(guò)于被動(dòng),一直處于等待狀態(tài)。

與其等待需求,不如創(chuàng)造需求。

2002年8月,新一輪整合開(kāi)始,這一回信息化管理部扮演了主動(dòng)的角色。在業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求之前,他們做好了相應(yīng)的準(zhǔn)備工作,并提示業(yè)務(wù)部門(mén)有可能會(huì)使業(yè)務(wù)流程更加順暢、價(jià)值更高的方案。經(jīng)過(guò)這樣不斷的磨合,業(yè)務(wù)部和信息化管理部在ERP過(guò)程中的配合更加默契,ERP實(shí)施的成功率也在不斷提高。

2002年之前神州數(shù)碼的ERP還沒(méi)有合并報(bào)表這一模塊,原過(guò)程必須按各本部級(jí)和公司級(jí)串行合并,需要財(cái)務(wù)人員大量手工錄入和系統(tǒng)等待，每個(gè)月的合并報(bào)表需要3~4周的時(shí)間才能完成，決策信息嚴(yán)重滯后。而信息化管理部人員研究認(rèn)為,SAP中的合并報(bào)表功能可以采用,實(shí)施后可較大程度的降低報(bào)表處理速度,并將這一信息傳遞給業(yè)務(wù)部門(mén)。

雙方多次磋商,達(dá)成一致,在2002年12月成立了一支專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍，深度挖掘ERP系統(tǒng)功能和業(yè)務(wù)相結(jié)合的最佳解決方案，最終將串行合并優(yōu)化為并行操作，一個(gè)合并報(bào)表的制作過(guò)程中一個(gè)數(shù)據(jù)的收集過(guò)程，以前需要每個(gè)分部財(cái)務(wù)用半個(gè)工作日完成，現(xiàn)在則只需3分鐘完成。合并報(bào)表的優(yōu)化使神州數(shù)碼月度報(bào)表的出具時(shí)間進(jìn)一步縮短,同時(shí)減少了財(cái)務(wù)出報(bào)表的人力、時(shí)間投入。此模塊的成功也標(biāo)志了信息化管理部和業(yè)務(wù)部新協(xié)作模式的成功。按照這種協(xié)作模式,神州數(shù)碼的ERP又陸續(xù)完成了行業(yè)項(xiàng)目管理、人力資源、立體倉(cāng)、全國(guó)運(yùn)輸管理、人工桌面等模塊。

綜觀神州數(shù)碼ERP的實(shí)施，從某種程度上也正是信息化管理部與業(yè)務(wù)部溝通的成功。正如管理業(yè)內(nèi)盛傳的一句名言：“一個(gè)真正的項(xiàng)目經(jīng)理，他80%以上的工作是溝通。”