為什么很多企業在實施ERP時差強人意？原因有很多。但很少有人去思考在ERP實施之前自己企業日常工作E化程度。如果日常的工作不是建立在信息流之上，員工沒有使用IT系統的習慣，突然讓員工接受并使用ERP系統，那真是勉為其難。

可以說，日常工作的E化在很大程度上決定了今后企業應用ERP的成敗。

熟悉企業的人都知道，企業內部活動包括兩種類型:一種類型稱為管理活動，主要是規定一項任務在各環節的固定流轉程序或者說是流程;另一種類型稱為工作活動，指某一個環節個體事項的操作動作。兩者是企業管理不可或缺的兩條腿。人們對于管理活動的重視已經在企業的經營活動中表現，但對工作活動，人們一貫認為相對簡單、單一，沒有給予足夠重視。在工作活動完成和考核上，也往往只強調個體本身的能力、積極性和主動性，認為工作活動的效率和效果只與個體本身的因素相關。

通過對工作活動的研究發現，工作活動并不是一個個體事項，它也是一項“系統工程”。工作之所以能稱為工程，是因為工作本身也包含從誕生到死亡的生命周期全過程，包括工作需求提出，以及對工作動作的設計、工作指令的下達、工作的實施、工作過程的檢查、工作結果的驗收，這是一整套體系。

國際上對ERP實施效果進行反思后發現，信息化的失敗，不是信息化本身的問題。在一些沒有開展信息化的企業，即使其管理規范、管理制度和手冊堆積如山，對各個細節規定至微，照樣存在著效率低下、推諉扯皮的問題。

信息化的失敗其實是同樣的問題，只不過非信息化的企業可以通過勾兌、折中或上級意志在低效率水平下朝前運轉。而實施信息化的企業遇到問題時，則由于信息化系統本身的非人性化和剛性化，一旦卡殼便告知企業無法運轉，致使企業不得不放棄信息系統，這便導致了信息化的失敗。

實施ERP之前，企業對自身工作進行E化就顯得很有必要。在很大程度上，ERP解決的是“該怎么做”的問題。而輕量管理要解決的是“該做什么”的問題。工作工程的管理不能沿用ERP的思路。因為工作流和供應鏈是兩回事。從管理科學來看，工作流追求的是“協同高效”，但供應鏈追求的是“資源最優”。若把改變流程的ERP系統定義為“重量管理”的話，那么，不改變流程和作業規范的即時工作系統就是“輕量管理”，二者應區分開。因此，不能用ERP的思路去解決工作流的問題，否則就會帶來不必要的編程方面的麻煩。

詹姆斯·昌佩和尼丁·諾利亞在其撰寫的《管理的變革》中指出，未來的企業組織將以特有形式出現。它應該是以信息為基礎、在組織上分散而又被技術緊密連接，同時擁有快速敏捷應變能力的。在這種新型組織中，管理將不再是生產的基本動力，在大多數情況下，自我管理型的網絡組織會自行發展。

未來的管理將更多的依靠“即時工作系統”，依靠即時工作來完成各種快速敏捷的應變，來自發地完善企業的管理制度及流程。

這一段論述也給盲目投身ERP熱潮的中國企業諸多啟示:我們企業要想構筑高質量的信息化大廈，必須要首先構造高水平的硬件，也即把企業實體虛擬成網絡化，人們進入網絡上的企業和進入物理上的企業一樣為所欲為。然后在此基礎上，構筑企業的ERP、CRM、SCM系統，這樣才能實現高標準，高質量的企業信息化工程。從“即時工作”到“資源管理”，從Ework到ERP，這是一個根本順序，企業不可以本末倒置。

ERP之前的工作E化是保證ERP成功的基礎和關鍵。