雖然已經積累了一定的知識和經驗，但廣藥集團ERP項目組清醒的知道單憑自己的力量來完成這個龐大的項目不不夠的，所以廣藥請來了第三方的咨詢公司普華永道，根據企業的規模、行業等諸多因素，對各個軟件公司的產品、實力、實施以及服務等進行綜合評分。“軟件就象一件貼身的衣服，最好的不一定是最適合你的，因為每個人的身材不同，衣服的式樣、尺寸也不相同。同樣每個企業的需求也不相同，每個軟件也是在不斷完善和變化的，所以企業要找到最符合自己行業需求，最能幫助企業實現未來管理目標的系統。”廣州藥業資訊部經理劉志宏對記者說出了自己的親身體會。“對于一個傳統的、沒有MRP、ERP概念的企業，實施ERP的過程中離不開顧問公司的指導。由于實施企業開始沒有熟悉所要實施ERP軟件的人員、對可能涉及的業務調整也缺乏指導性的意見，顧問公司很好地承擔著這一角色，顧問公司可以提供從項目管理、業務重整到技術支持和多層次員工培訓的服務，為ERP系統的成功實施的提供強有力的保障。”對于顧問公司在企業信息化當中所承擔的角色劉志宏認為十分重要。

普華永道給廣州藥業提供了一個詳盡的列表和方案，廣州藥業最終經過多方面評定決定在下屬的7家中成藥制造企業全面實施德國SAP公司的R/3系統。

吃“藥”

作為國內醫藥企業中第一家實施SAP軟件的企業，廣州藥業在軟件實施中遇到的困難可想而知。何總認為當時最大的困難還是企業內部思想觀念的轉變，作為老牌的國有企業，廣州藥業內部一些根深蒂固的傳統觀念成為阻礙系統推行最大的攔路虎。因為系統實施首先就是企業流程的重組，不可避免的要觸及一些部門甚至是個人的利益，抵觸情緒也就隨之產生了。“企業決策者的信念和意識在這時就顯得特別重要。”何總認為之所以ERP工程被稱作是“一把手”工程，就是強調企業一把手必須充分重視并能夠做到一貫支持這一工作，廣藥集團的領導對ERP項目的堅定支持成為了整個系統成功的關鍵。另外廣藥的ERP項目小組在整個項目實施的過程中也發揮了重要的作用。何總覺得項目實施小組所扮演的角色，更象是企業的變法者。何總認為在項目過程中，并不怕問題暴露，暴露的問題越多，說明企業管理上的欠缺越多，實施ERP本意就是提升和改進企業的管理，如果沒有問題就不需要上ERP了。但是項目小組必須對這些問題和矛盾保持清晰的把握和控制，即使跟蹤并處理出現的每個問題，通過不斷的話界矛盾，是項目在推進過程中，不會產生大的沖突和阻塞。“變法者在變革的過程中，尺度和節奏的掌握非常重要，就如一曲氣勢磅礴的交響樂如果沒有一個出色的指揮也不能演繹出它的精髓。不能操之過急，也不能過于緩慢。”“藥”效目前廣州藥業的ERP項目已經基本實施成功，對于企業帶來的改變也是顯而易見的，何總覺得對廣藥在管理上的改變是十分明顯的，以前企業是拍腦袋式的管理，“心中無數決心大，情況不明主意多。”而現在管理已經十分規范，企業的運做效率也大大的提高了。“在系統應用之前企業的庫存周轉期是60—80天，現在是35天左右，僅這一項就可以直接節省經濟效益1000萬元以上。”

經常有人問何總，廣藥在信息化方面投入這么大，究竟值不值得？這時何總就會給他們算一個帳：2003年廣藥的銷售額是70個億，以ERP系統應用后庫存降低20%、應收帳款資金周轉速度提高20%來計算，假設銀行的貸款利率是5%，那么廣藥在著兩項上每年就可以節約1000多萬。何總認為實施ERP系統不僅可以節約成本，更重要的是通過加強管理，可以提高企業的競爭力，為企業發展提供堅實的支持。“ERP系統的經濟效益將隨著對管理提高的促進更加充分地得以體現。”看得出來何總對ERP在廣藥未來發展中的作用充滿信心。