在確立了指導(dǎo)思想以后，廣州橡膠集團開始了緊鑼密鼓的實際工作。２００２年年初，廣州橡膠集團成立了以總經(jīng)理為組長的信息化推進領(lǐng)導(dǎo)小組，并要求各成員企業(yè)也要設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組，并規(guī)定一把手必須為組長，有專人負責(zé)信息化工作，實行項目追究責(zé)任制。同年４月廣州橡膠集團在珠江輪胎公司召開了有市經(jīng)委領(lǐng)導(dǎo)、信息化專家、集團領(lǐng)導(dǎo)和各單位一把手參加的信息化現(xiàn)場會，通過實例介紹了信息技術(shù)給企業(yè)帶來的效益。“隨后我們又帶領(lǐng)著各個分廠的領(lǐng)導(dǎo)到一些信息化比較先進的企業(yè)進行觀摩和學(xué)習(xí)，讓他們實地的體驗到信息化的作用。”劉總說此次實地觀摩學(xué)習(xí)對各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)觸動很大，在珠江輪胎公司的現(xiàn)場會之后，一些信息化有一定水平、基礎(chǔ)管理較好的企業(yè)開始準備著手進行信息管理系統(tǒng)的建設(shè)。“考慮到各個企業(yè)各自建立信息化系統(tǒng)，會帶來各自不同的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、管理模式、業(yè)務(wù)流程和標準等等，這將為集團公司今后對成員企業(yè)的管理以及數(shù)據(jù)的整合帶來很大的困難。因此集團公司覺得建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，以便對經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進行快速整合、分析決策。”
根據(jù)這一思路，廣州橡膠集團調(diào)整了信息化建設(shè)的規(guī)劃，并邀請了五位廣州信息化專家組的專家和企業(yè)代表組成了評審組。“經(jīng)過從安全性、風(fēng)險性、經(jīng)濟性角度等各方面的綜合考慮，最終確定了采用分布與集中相結(jié)合的模式，并選用成熟的商品化軟件。”劉總介紹說為了將實施風(fēng)險降到最低，集團還派人親赴杭州等地考察，了解參加投標的軟件供應(yīng)商在一些企業(yè)的使用情況，同時為了加強項目的實施力度，橡膠集團又成立了以總經(jīng)理為組長、副總經(jīng)理為副組長、各部門負責(zé)人責(zé)成的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，以及項目實施工作小組和信息中心。２００２年９月，在廣州橡膠集團信息化建設(shè)實施動員大會上，集團董事長和總經(jīng)理分別做了動員報告，并提出了“只能成功，不能失敗”的要求，同時也標志著橡膠集團信息化管理系統(tǒng)建設(shè)的全面啟動。
克服困難作用逐漸顯現(xiàn)
項目雖然正式啟動，但廣州橡膠集團在實施中仍然遇到了不少的困難。首先是來自企業(yè)內(nèi)部員工的反對和抵抗，“實施信息化所帶來的信息的公開、透明化對企業(yè)某些部門以及個人的利益無疑將會產(chǎn)生很大的觸動，阻力也就可想而知了。”劉總認為此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于信息化的支持力度是成敗的關(guān)鍵，而橡膠集團領(lǐng)導(dǎo)對信息化的堅定支持最終掃除了障礙。另外，資金的緊缺也成為橡膠集團信息化建設(shè)中的一大難題。據(jù)劉總介紹，橡膠集團在企業(yè)資金有限的情況下，實行多元化投入的辦法，多方籌措資金：首先爭取政府的資金支持，其次從集團土地出讓金等費用中籌措一部分，另外企業(yè)也從資產(chǎn)折舊費中自籌部分資金。通過多方的努力，最終保證了信息化項目的順利實施。
如今，距離當初信息化動員大會已經(jīng)一年有余，雖然由于某些客觀原因，廣州橡膠集團的信息管理系統(tǒng)仍未取得預(yù)期的效果，但給企業(yè)帶來的變化還是十分明顯的。“過去企業(yè)是三套帳，財務(wù)、生產(chǎn)、銷售各有一套帳，經(jīng)常出現(xiàn)三套帳之間對不上的情況，這給企業(yè)的決策和分析帶來了很大的困難。而現(xiàn)在通過信息化的實施，數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理，準確性已經(jīng)大大的提高了。”劉總認為信息化的作用正在企業(yè)內(nèi)部逐漸得以體現(xiàn)，“再比如銷售，過去企業(yè)的客戶資料都掌握在個人手中，這對于企業(yè)而言無疑是一個潛在的威脅，一旦人員流動，企業(yè)的命脈——客戶也可能隨之流失。而通過信息化的實施，在給客戶發(fā)貨時必須將客戶的詳細資料輸入到系統(tǒng)中，這樣就可以避免因銷售人員流動而造成的客戶損失。另外在企業(yè)生產(chǎn)周期、資金周轉(zhuǎn)等方面也有不同程度的縮短，產(chǎn)品質(zhì)量也有所提高。”