山焦集團(tuán)的管理信息化得從1990年算起，早在那個(gè)電腦還是神秘的奢侈品時(shí)，他們就投入30多萬元開始了對(duì)購銷服務(wù)信息化的嘗試。但真正影響山焦集團(tuán)信息化建設(shè)的當(dāng)數(shù)1994年的信息化建設(shè)。“當(dāng)時(shí)找了太原的一家電腦公司，與我們來共同開發(fā)。”現(xiàn)任信息管理部主任楊力回憶道。他們從實(shí)際出發(fā)，選擇了從財(cái)務(wù)入手，希望將整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)做進(jìn)去。
雖然楊力并沒有直接參與那次“信息化試驗(yàn)”，因?yàn)?994年的他還只是技控中心一位進(jìn)廠不過5年的小職員。但現(xiàn)在負(fù)責(zé)集團(tuán)信息化建設(shè)的他對(duì)那次慘痛的教訓(xùn)體驗(yàn)得比誰都深，也就是這一年，公司派原本學(xué)自動(dòng)化控制的他重新去大學(xué)學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)。
“當(dāng)時(shí)做了近一年，開發(fā)了非常多的模塊，但最后做成的可能只有那么一套，就是勞資上有一小塊，運(yùn)輸上有一個(gè)報(bào)表系統(tǒng)，剩下的基本上都是屬于那種不了了之，完了之后沒有用起來。”事隔十年，并非當(dāng)事人的楊力仍然感到來自內(nèi)心的沉痛，“當(dāng)時(shí)只是搭了一個(gè)框架，有那么一個(gè)網(wǎng)(局域網(wǎng))。”此后山焦集團(tuán)的信息化暫時(shí)無人提及，直到1999年。
由于業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)致信息量越來越大，而且山西焦化己經(jīng)于1996年上市，根據(jù)證監(jiān)會(huì)“三分開”原則，集團(tuán)與上市公司的財(cái)務(wù)是必須分開的，原來的手工處理方式讓財(cái)務(wù)部門傷透了心。
1999年，山焦集團(tuán)冒著風(fēng)險(xiǎn)再一次與軟件廠商開始了合作。這一次，他們選擇了用友。因?yàn)楫?dāng)時(shí)用友的財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)在中國市場(chǎng)上風(fēng)卷殘?jiān)瓢愕卣碱I(lǐng)了財(cái)務(wù)軟件大部分的市場(chǎng)。
“當(dāng)時(shí)選了用友8.1的版本。后來一接觸，用上那個(gè)東西，感覺不錯(cuò)。”
自從用友8.1版本的財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用順利后，“又開了好多別的功能。原來只想做總帳、報(bào)表，后來慢慢把其他業(yè)務(wù)也做起來，慢慢越擴(kuò)越大。”擴(kuò)大不會(huì)沒有終止，因?yàn)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" target=_blank>財(cái)務(wù)軟件的局限性也在日益顯露，而信息化已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的事情了。
這時(shí)候．ERP來了，楊力意識(shí)到機(jī)會(huì)再次光臨。
跟著ERP走
山西焦化集團(tuán)雖然選定ERP作為信息化整合的新支點(diǎn)，但1999年與用友成功合作的喜悅，并沒有讓1994年的傷疤完全吻合。這一次大動(dòng)作，他們更加慎重。為了選型，山焦集團(tuán)成立了由財(cái)務(wù)部門、計(jì)算機(jī)管理部門、業(yè)務(wù)部門等部門組成的六人小組，同時(shí)，還吸收了幾位外單位行家。
“我們自己和好幾家公司在接觸，一塊到外面看看哪些做得好。”六人小組在全國各地開始了實(shí)地調(diào)研和考察，“前前后后的，斷斷續(xù)續(xù)的，做了好幾年的調(diào)研。”由于原來有一次失敗的教訓(xùn)，這次找公司合作開發(fā)時(shí)，他們確定要“買商品化軟件，買成型的東西，回來再把它改一下”。
當(dāng)時(shí)國內(nèi)好一點(diǎn)的，就是浪潮、用友、金蝶、安易這些企業(yè)，而金蝶當(dāng)時(shí)還沒有完全進(jìn)入山西。通過前期篩選，最終評(píng)選的企業(yè)進(jìn)入了山焦集團(tuán)的視線，“鎖定了兩家”。