信息化初戰告捷 
2000年3-8月，我公司信息化建設進入了軟件實施階段（在此之前完成了機房建設和網絡布線）。這是十分艱苦、韌性和耐力、挑戰和考驗的關鍵階段，也是決定成敗階段。首先是基礎數據的準備，然后是初始化作，基礎數據是信息化的基礎，初始化是信息化的第一步。我們花大力氣對集團公司全部的固定資產、產成品、再產品、原材料進行了徹底盤點、清理和核對，重新登記和統一編碼形成基礎數據，并進行了反復多次的核對，確保十幾萬個原始基礎數據萬無一失。為保證時間和質量，我們從全公司抽調40多人，集中了20多臺設備夜以繼日集中錄入，苦戰十幾天，完成了初始化工作并順利通過了計算機的檢驗。1999年8月末，集團公司及其所屬的八個公司的相應帳戶、帳套對賬完成，進入了同步并行階段，三個月后逐漸轉入計算機單獨運行。經過半年多的運轉，系統穩定，狀態良好。如今我們已經甩掉了財務、材料、產成品、固定資產等手工賬及生產統計、質量、銷售等各類手工報表，同時實現了辦公自動化。達到了我們最初設計的“系統運行集成化、業務流程合理化、績效控制動態化、管理改善持續化”的目標。
實現了集成化和精細化管理：龍滌集團信息化建設做到了跨公司、跨部門、跨業務的管理和應用，實現了物流、資金流、信息流的統一及一個網的運行和集中監控。一個信息一點錄入，相關信息聯動，實現了自動服務式的管理。企業原來的“慢、粗、散、重、低”等管理現象明顯改觀，企業每天的經營情況迅速反映到決策層和每一個管理人員的計算機桌面，真正作到了精細化的管理。
實現了成本費用的適時及時管理：企業管理的適時、及時和高效起初是傳統管理所追求的，但可求不可及，企業規模越大就越難作到，但是我們通過企業信息化建設做到了這一點。實現計算機管理后，無論是采購、領料、產成品等物流的每一個動作、資金的每一筆活動均在ERP系統中運行，系統的現任中心是最小核算單位（機關部室到科、生產廠到生產線和產品），誰發生的領料和費用，自動進入誰的成本，成本計算可以精確到周，我們按此制定成本、費用目標考核。生產部門將成本目標分解為產量、質量、單耗和可變費用四大指標，管理部門按現任中心實行嚴格的預算管理，成本監控中心按目標進行適時及時的對比分析，超目標計算機報警，目標與經濟現任制掛鉤，使成本費用不斷降低。2000年集團公司成本費用明顯下降，其中生產成本同比下降570萬元；采購成本同比下降2320萬元：管理費用和銷售費用同比下降390萬元。
企業面對市場的反映速度加快：計算機的客戶信息、合同管理、定單管理及產成品庫存和應收管理在同一系統內運行，用戶變動情況、市場需求情況及產品銷售情況，公司領導和每一個銷售人員及生產單位都了如指掌，企業營銷形成了以信息化為基礎的、以市場為導向的、全員運作的機制。產品的銷售流程設計合理、市場的反應速度加快。特別是優化后的客戶提貨流程，由原來的3-4小時，降到現在的20-30分鐘，受到客戶的好評。
形成了有效的控制與制約機制：稽查物價科，借助計算機對采購部門全方位監控，把住了采購的渠道、價格、數量和質量關。信息系統自動進行四單匹配，規范了采購行為。采購行為一發生，采購訂單、驗收入庫單、進貨檢驗與化驗單及報銷時的發票，自動傳到財務的相應模塊，其數量、單價、金額、質量一致進行匹配，否則計算機掛起不做核銷，由稽查物價科查明原因，提出處理意見。這樣流失浪費得到了控制，僅此每年就減少流失和浪費近千萬元。
實現了集團內部的電子商務：集團公司是由合資公司、股份公司、全資子公司等獨立實體組成，過去內部交易繁雜，浪費大量人力物力。實行計算機管理后，公司的主管業務都在一個系統中運行，每一筆關聯交易清楚，一目了然，每個月公司之間只進行一次性發票結帳，效率明顯提高。
管理得到持續化改善：管理的成功不在一時，而在于持續，計算機應用的成功，為管理可持續化改善奠定了基礎，使我們看到問題、公開問題，正視、研究和解決這些問題，一向感覺良好的管理被不斷的否定，管理得到了持續的改進和不斷提升。
我們深深認識到，“企業信息化建設工程”的實施，給企業帶來了新的運行模式，為企業提高核心競爭能力和可持續發展，奠定了堅實的基礎。