“扁平化”的結構：即由原來的“多層結構”變為“扁平”結構，由過去的5-7個管理層次減少到現在的2-3個層次，由過去的“領導和分管”角色變成“流程經理”的角色。管理人員兼職化，原副總經理兼主管部的部長，也兼了主管部核心業務科的科長。通過兼職化實現了由“多層”向“扁平”的合并，實現了決策層和執行層直線掛接。同時按著“扁平化”的原則形成了適應“扁平化”的領導方法和工作方法。
統一的采購：在計算機網絡支持下，取消了集團公司十幾個單位的采購權，成立了國內采購部，實行了集中采購管理。不僅降低了采購成本，資源得到了合理利用，而且也有利于對采購價格、費用、抽樣、檢驗、進出稱重進行集中監控。采購人員由最初的30多人優化到10人。
統一的財務管理：取消了公司內所屬單位的獨立的財務和各生產廠的二級財務，按著ORACLE軟件的功能，實行了多用戶、多賬套的財務管理。通過對集團財務進行集中整合，財務功能、效率大大提高，資金周轉速度加快，監管力度明顯增強，全公司財務隊伍也由75人精簡到43人。
統一的倉儲管理：取消各生產廠及相應公司的二級庫和三級庫，將采購與倉儲管理分開，采購與倉儲形成了制約關系。在信息技術的支持下，解決了原材料部門與公司分割的狀態，實現了資源共享和最佳分配。保管人員由35人減到18人。
統一的質量檢驗檢測：公司組建了檢測中心，將原屬于各生產廠的產品及進貨檢測檢驗的職能劃歸檢測中心，加強了產品質量與進貨質量的檢測與監控。檢測檢驗的結果通過計算機網絡傳到相應的單位和人員，并分頭進行指標分析和質量控制。體現了集中管理和“專業化”分工的基本原則，人員又分流了近30%。
統一的控制、制約與制衡：企管部的內設機構側重于控制、制約和制衡。成本監控中心負責目標成本及費用預算、費用報銷的審核與控制；稽查物價科重點監控采購價格及把住進出公司的各類物資，保證其數量、質量的真實；全質科對生產管理的全過程進行質量監督，并對ISO9002認證要素綜合控制；審計科負責審計監督。財務投資部負責進行現金控制和成本控制。計算機管理科負責全公司信息流的管理與控制，通過《企業信息化管理辦法》實施嚴格管理。
2、“四個三”的管理模式 
建立了企業業務處理的“三大流程”：即戰略流程、客戶流程與保障流程。戰略流程是“企業發展部”流程，負責企業戰略的制定、遠景規劃的安排和競爭戰略的研究等。客戶流程主要是“產品銷售部”的營銷流程，追求業務處理的效率及其對顧客和市場的反應速度。保障流程包括人力資源部、生產管理部、國內采購部、財務投資部和集團公司辦公室，其活動的效率、成本的控制是保障流程追求的目標。
實現了“三個中心”核算的管理：即成本中心、利潤中心和管理中心的管理：生產部管理下的各“生產廠”或“車間”均屬“成本中心”；利潤中心是各獨立法人的“有限公司”；在總經理領導下，各“部”“科”管理部門是新模式中的管理中心。
完善了管理的三個層次：產品銷售部、生產管理部、國內采購部及企業發展部的技術中心、檢驗中心為企業的經營層；企業管理部、人力資源部、財務投資部、集團公司辦公室為企業管理層；總經理及流程部長為企業決策層。
突出控制的三個階段：即事先計劃與制衡、事中監督與檢查和事后研究與分析三個階段。事先計劃，突出企業發展部中的“企劃科”、生產管理部的“生產調度中心”及“總師辦”的計劃職能；事中監督檢查，強調各職能部門對流程的監控；事后研究分析，加強企管部、財務投資部對結果的總結和分析。
企業模式再造和重構之后，我們對企業業務流程及各類職責按照信息化建設和軟件的要求進行了再思考再設計。共理順新流程105個、重新劃分部科職責61個、崗位職責203個，職能部由原來13個整合為10個，人員在以前已優化50%的基礎上又一次精簡336人，其中企業中層以上領導干部27人，占企業中層干部的20%。上述管理思想及BPR的重組和實踐，使集團公司的管理模式發生了革命性的變化，一個全新的公司管理模式在信息技術的支持下應運而生。