任何一種新生事物都需要歷史地，辯證地看待。對待ERP也是如此，客觀地說，造成ERP好與壞的最主要原因是在于企業，而非軟件本身，因此，我們必須辯證地去看待ERP。而企業在整個實現ERP的過程中也是一個痛并快樂著的過程。這里，我們將分三個階段來考量企業對ERP的感受。

陣痛的煎熬
前期的實施階段“陣痛”成為企業的主旋律。這種陣痛帶給企業的是一種全新的變革。他需要平穩發展的大型企業從深處找到自己的隱患，也需要那些的中小企業發現阻礙其發展的弱勢，這種自揭瘡疤的舉動絕不是常人所能做到的，這需要勇氣、信心、及堅定的信念。在項目實施前期，會有幾個方面讓企業感到頗為棘手：

一、業務流程的變更不僅僅涉及的只是企業根據科學的流程圖來改變企業目前的架構，它需要的是把這種科學的管理思想貫徹到每一個人的頭腦中。表層的組織變更帶來的只是與流程圖的吻合，只有思想流程的理解才能真正做到行之有效。但是很多企業卻只局限于目前的發展，認為只需要把現有流程移用到系統，無須做這種徹底的變更，其實這又與用計算機代替手工有何區別呢？

二、對基礎數據的理解。如果把業務流程變更看成是ERP的核心，則基礎數據則應該是ERP的骨骼。基礎數據不準確、不完善，整個的ERP也就沒有存在的必要了，因為這種情況下使用出來的ERP的結果只會是與企業現實不相符。但是基礎數據的準備是一個繁雜的工作，量大而要求準確率高。而很多企業目前的實際情況是：經驗型，有些數據是靠經驗值獲得，沒有一個明確地標準；應付型，數據參數不符合要求，不完整，隨便給出幾個應付了事。這些都會影響到企業實施ERP的中后期進程。

三、對企業各部門職責范圍的確定和協調。ERP中一個主要的管理思想就是要求明確責任到位，各部門之間溝通順暢。因此這需要根據ERP系統的要求和企業的實際情況來重新確定各部門及相關人員的職責。但是，對于長期以來沉積的部門割據所造成的互不干涉思想而言，如何使它們之間在介乎企業利益與部門利益之間選擇，這將是一次痛苦的歷程。

陣痛與快樂并存
經過了前期的陣痛，進入中期的測試階段，也許較這前期的工作量相比，企業應該是能稍稍輕松一下。但是這其中出現的問題也是很讓人頭疼的：

一、由于前期準備的參數不準確，可能會出現系統跑MRP時，不出結果。這就需要重新對數據進行檢驗。但由于輸入的數據量很大，這種檢驗的工作量也會很大，可見前期的工作對中后期的影響是非常重要的。

二、由于與實施顧問之間的溝通不多，導致各部門主要業務人員對系統流程不熟，在測試中頻繁出現問題，而導致測試過程的中斷，又花更多的時間去尋找原因，使實施計劃大大延期。

三、由于在本階段正式確定工作的劃分，需要企業高層領導的決策，往往這種決策會由于人為因素而滯后，從而造成實施時間的拖延。

當測試階段進入尾聲時，企業能夠對一個產品或者幾個產品流程運行的結果會有一個初步的衡量。

一、企業流程清晰，現有的流程既能與系統的流程平行，又能充分地反映企業地實際，同時還能蘊含利于企業未來發展的合理架構，這對企業而言，無疑是注入了新鮮的血液。

二、企業的測試產品從原材料入庫到產品銷售這一整個流程能夠在系統中順暢地得到實現。領導層和各部門人員都能在系統中看到相應的結果。

當然，這一階段是不可能要求跑出來的結果非常精確，可以說如果能夠做到上面所說的兩點，企業在實施ERP的前期和中期階段就可以說是成功的。對已經花費了大量的人力，物力，財力和時間的企業來說應該是初嘗樂果了。