三佳公司是國內最大的集成電路塑封模具和塑料異型材擠出模具生產企業，年生產能力位列國內同類精密模具生產企業第一并已成功在上交所上市。隨著中國加入世貿組織，國內外行業競爭的日趨激烈以及業務的快速發展，傳統的企業管理模式和手段急需變革和突破。最終，瑞典IFS公司的ERP系統成為三佳公司的首選，并先后覆蓋了企業所有核心業務流程和輔助業務流程。
這里需要著重指出的是，本文并未在企業ERP項目的具體實施進程方面過多著墨，而是通過對“明確目標、正確決策、政策調整”的詳細闡述，把企業成功實施ERP的前提、內涵和難點逐一帶出，并深刻剖析了眾多企業在實施ERP過程中失敗的關鍵原因。與此同時，本文對企業目標與實現手段的異同、正確決策與決策方法和過程的關系以及企業中高層管理者對政策調整和ERP成功實施的推動作用等進行了逐層分析。事實上，三佳在引進IFS公司的ERP系統并逐步實施過程中，因為最大程度地遵從了上述原則而避免了通常的混亂和人為性的復雜，整個進程相對順利并達到企業預期目標。
應該說，這樣一篇來自于企業實踐中的總結會給那些正在或意欲進入ERP進程的企業帶來一種良性思考。
明確目標是實施前提
很多ERP項目的失敗，都緣于缺乏一個明確而具體的目標。而通常企業理解的提高管理水平和核心競爭力并非目標而是實現手段，企業目標只有一個，那就是賺取盡可能多的利潤。ERP項目的設計和實施一定要為這種企業目標而服務。當然，企業必須首先明確任何管理決策或日常活動與企業目標之間的內在因果邏輯關系。
三佳公司管理層從一開始就充分意識到實施ERP系統的艱巨性，一個明確而具體的目標是信息化的前提。國內很多企業實施ERP項目失敗，其中很重要的一個原因是缺乏一個明確而具體的目標。比如，在實施過程中，業務部門會提出大量的要求，而這些要求中的絕大部分是與實施ERP系統的目標毫不相干的，至少對目標的實現并沒有太大的幫助。但ERP軟件公司或者顧問公司仍要花費大量的時間做客戶化，開發統計報表。最后導致項目超支、延期甚至失敗。所以，目標不明確會嚴重危害ERP項目的實施。
當然如果脫離了企業目標，談論實施ERP項目的目標就會變得毫無意義。許多企業都認為，實施ERP系統的目標就是提高管理水平和企業競爭力，事實上這種說法并不準確，這些只是實現企業目標的手段而已。實際上，任何企業的目標只有一個，那就是要從市場上賺取盡可能多的利潤。也許，這是個很普通的常識而已。但認識到這一點，可以有助于企業認清手段與目標之間的差異。
那么，實施ERP系統怎樣才能輔助企業實現其目標呢？
企業的任何管理決策和活動都應該是為企業的目標服務的。因此，企業管理者必須要清楚他們所要作出的決策對企業目標產生的影響以及是如何產生影響的。比如，一個采購計劃員要決定在某日以一定的價格采購一定數量的某種原材料，那么，他的決策是否有利于實現企業的目標呢？
也就是說，他的決策是否讓企業多賺了錢呢？實施ERP實際上是輔助企業管理人員作出更好的決策。但是，如果不清楚管理決策和日常活動與企業目標之間的因果邏輯關系，那么這種決策是盲目的，甚至會起到相反的作用。為了建立起管理決策和日常活動與企業目標之間的內在聯系，首先要對企業目標有更進一步的認識。
有三個財務指標可以衡量企業的目標，即凈利潤、投資回報和現金流量。也就是說，企業的目標可以這樣來表達，獲取盡可能多的凈利潤和盡可能高的投資回報并擁有盡可能充沛的現金流量。因此，要實現企業目標就是要改善凈利潤、投資回報和現金流量這三個財務指標。
但是，要在日常決策、活動與企業的三個財務指標之間找出內在聯系，也是非常困難的。因此，必須要有更直接的指標來衡量日常決策和活動的合理性。
任何企業都可以看作一個系統，系統把原材料轉化成成品。其中輸入是原材料，輸出是成品。我們把在單位時間內通過銷售所獲得的資金減去購買原材料的費用的結果，定義為有效產出，它代表的是企業賺錢的速度。在原材料轉化為成品的過程中，企業也要消耗資金，如人員工資、機器設備的折舊和維護費用、水電費等，我們把這種費用定義為營運費用。
我們稱存貨、有效產出和運營費用為企業的三大運作指標。它們與財務指標不同，但會對財務指標產生最直接的影響。