1997年，通過(guò)電話(huà)線(xiàn)建立珠海、廣州、武漢、北京之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)聯(lián)網(wǎng)的電腦管理系統(tǒng)，祥樂(lè)擁有了眼鏡行業(yè)少見(jiàn)的完整的客戶(hù)交易資料。自從2000年引進(jìn)金蝶K/3系統(tǒng)之后，祥樂(lè)次年的增長(zhǎng)達(dá)到了59%。

珠海祥樂(lè)是一家專(zhuān)為隱形眼鏡及其護(hù)理產(chǎn)品在中國(guó)提供市場(chǎng)代理、產(chǎn)品分銷(xiāo)和咨詢(xún)服務(wù)的企業(yè)，其銷(xiāo)售額主要來(lái)源于高效率、低成本、高質(zhì)量的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)及貨物流通服務(wù)。出于公司快速成長(zhǎng)的需要，2000年祥樂(lè)全面導(dǎo)入金蝶公司的K/3企業(yè)管理軟件，建立公司的運(yùn)作平臺(tái)。

2001年，由于表現(xiàn)卓越，珠海祥樂(lè)成為美國(guó)強(qiáng)生(J&J)視力保健公司“強(qiáng)生”隱形眼鏡產(chǎn)品在中國(guó)大陸唯一代理商。

作為美國(guó)眼力健“全能”產(chǎn)品中國(guó)大陸總代理商,一直保持高速成長(zhǎng),2002年度獲得美國(guó)眼力健“全能”產(chǎn)品全球增長(zhǎng)最快獎(jiǎng)。

2003年初成功收購(gòu)新加坡上市公司OCULUS的控股權(quán)，開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)眼鏡行業(yè)參與國(guó)際資本運(yùn)作的先例。

憑借強(qiáng)大的信息化手段，祥樂(lè)仍在不斷的完善企業(yè)的管理運(yùn)作機(jī)制。

渠道命脈凸現(xiàn)

有關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)占世界人口的五分之一，但配戴隱形眼鏡矯正視力的人員占總?cè)丝诘谋壤h(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界平均數(shù)的2%，離發(fā)達(dá)國(guó)家15%的水平更是相距甚遠(yuǎn)。而這一數(shù)字的差別在隱形眼鏡的市場(chǎng)上更是驚人，因而巨大的市場(chǎng)潛力使世界隱形眼鏡市場(chǎng)上排名前列的廠(chǎng)商都已紛紛進(jìn)入中國(guó)。

對(duì)于隱形眼鏡的國(guó)際巨頭來(lái)說(shuō)，擁有再好的產(chǎn)品，也不一定能以低成本和高效率地傳送給中國(guó)消費(fèi)者；他們?cè)傧冗M(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式和供應(yīng)鏈管理，也不一定能在中國(guó)完整有效地復(fù)制。因此，什么是他們最迫不及待滲透和爭(zhēng)奪的對(duì)象？什么是跨國(guó)公司最直接的關(guān)注熱點(diǎn)？通過(guò)近年來(lái)的事實(shí)證明，這些問(wèn)題的答案逐漸聚焦為“渠道”。

而渠道成為熱點(diǎn)的背后，可能隱藏著更深遠(yuǎn)的意義。

在當(dāng)前的國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈條中，中國(guó)的流通鏈條往往表現(xiàn)出一種近乎神奇的反向整合能力。擁有暢通的渠道，自然是跨國(guó)公司爭(zhēng)奪的第一高地。渠道帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)不僅是行業(yè)或者區(qū)域性的，而已經(jīng)成為國(guó)際廠(chǎng)商在“全球鏈條”下的系統(tǒng)性?xún)?yōu)勢(shì)。

珠海祥樂(lè)便是在這樣的大背景下引起了美國(guó)強(qiáng)生(J&J)視力保健產(chǎn)品公司的注意。早在1997年，祥樂(lè)已經(jīng)是美國(guó)強(qiáng)生(J&J)“強(qiáng)生”拋棄型隱形眼鏡產(chǎn)品中國(guó)最大的分銷(xiāo)商，1998年，祥樂(lè)公司又成為美國(guó)眼力健“全能”隱形眼鏡護(hù)理產(chǎn)品中國(guó)總代理商和美國(guó)WeslyJessen公司彩色隱形眼鏡產(chǎn)品的中國(guó)總代理商。隨著金蝶K/3系統(tǒng)的引進(jìn)，祥樂(lè)在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步增強(qiáng)，為了爭(zhēng)奪這一優(yōu)質(zhì)渠道資源，J&J在2001年1月決定與祥樂(lè)全面合作，使之成為中國(guó)大陸經(jīng)銷(xiāo)“強(qiáng)生”拋棄型隱形眼鏡產(chǎn)品唯一代理商。

在混亂中脫穎而出

國(guó)內(nèi)眼鏡行業(yè)的特點(diǎn)是小公司特別多，品牌雜，100多億的市場(chǎng)規(guī)模中至今沒(méi)有一家市場(chǎng)份額能超過(guò)5%的公司，許多人抱怨行業(yè)和市場(chǎng)的混亂。但祥樂(lè)的董事長(zhǎng)寇冰認(rèn)為：越是混亂的行業(yè)和市場(chǎng)，越是蘊(yùn)涵著更多的機(jī)會(huì)，這也意味著其中祥樂(lè)的成長(zhǎng)空間很大。

從93年進(jìn)入眼鏡行業(yè)以來(lái)，祥樂(lè)一直專(zhuān)注于渠道，并且不斷通過(guò)信息化的手段固化自身在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。寇冰談到：“我的想法是使廠(chǎng)家和零售店之間的距離最短，形成龐大網(wǎng)絡(luò)，渠道最短，運(yùn)作成本就低，另外對(duì)于把握市場(chǎng)的靈活度就提高，任何一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作，從促銷(xiāo)、價(jià)格到其它要素可控性就高得多，速度也更快。”1997年，通過(guò)電話(huà)線(xiàn)建立珠海、廣州、武漢、北京之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)聯(lián)網(wǎng)的電腦管理系統(tǒng)，祥樂(lè)擁有了眼鏡行業(yè)少見(jiàn)的完整的客戶(hù)交易資料。自從2000年引進(jìn)金蝶K/3系統(tǒng)之后，祥樂(lè)次年的增長(zhǎng)達(dá)到了59%。

“剛開(kāi)始實(shí)施K/3的時(shí)候很痛苦，很多女員工都哭了，而一些員工干脆一扔單據(jù)就想不干了。”營(yíng)運(yùn)總監(jiān)劉德旺回憶到，“當(dāng)時(shí)提出53個(gè)問(wèn)題，但分析發(fā)現(xiàn)其中51個(gè)是企業(yè)人員不理解，錯(cuò)誤操作造成的。后來(lái)我們把全國(guó)業(yè)務(wù)停了一個(gè)星期，全體人員到杭州培訓(xùn)，回來(lái)再接著做。”祥樂(lè)本來(lái)有一套自己的IT系統(tǒng)進(jìn)行基礎(chǔ)管理，在上了金蝶的系統(tǒng)之后，有員工建議兩個(gè)系統(tǒng)先并行一段時(shí)間，但寇冰一聲令下：完全拋棄過(guò)去那套系統(tǒng)，只用金蝶。寇冰談到：“記得當(dāng)時(shí)金蝶公司跟我說(shuō)，買(mǎi)軟件不重要，最重要是決策者對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的堅(jiān)持。我對(duì)這句話(huà)感觸很深，最終能不能實(shí)施成功，完全是一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)持。”