采購入庫方面，系統應用前，如果數量沒有嚴格按采購計劃進行，超量采購無法監督，采購員接到發票后再分別到各庫房辦理入庫手續，手續煩瑣，且帳實不符，材料核算嚴重滯后，起碼滯后一個月，因為它的發票來了以后還要辦入庫，采購員有的時候忙去了，他就不要財務報帳，那么我們這個財務核算就是滯后的。

系統應用以后，我們規范了采購的管理，對供應商進行了統一的管理，對外進行招標采購。嚴格按照定單收貨，超量采購得到有效控制，提高了采購的透明度。物料入庫以后既打印入庫單，簡化了采購人員的入庫手續。財務核算及時，物料成本及庫存資金占用能夠真實反映。2003年我們采用報表、采購信息系統后，原輔料、包裝成本比上一年節省了25％。

倉儲方面。上系統前，倉儲管理采用手工管理如臺帳、分類帳、待檢品帳等，每天還要填報各類庫存報表，帳目工作繁雜，緩慢且容易出錯，互相無法及時查詢和準確掌握；管理急需的報表無法按時提供，物料批號跟蹤等GMP管理思想難以真正落實。

上了系統以后，借助信息系統落后GMP的管理思想，物料的出、入庫業務規范化、流程化；庫存數據動態反映繼承共享；用系統中的帳表代替原有的共帳以后，一表多用，各類報表制作方便快速，工作效率大大提高，倉儲管理逐步走向現代化。

財務會計方面。原來全部是手工錄入，重復勞動容易出錯，財務人員忙于記錄，大量時間花在制造憑證的事物工作上，有些報表需要幾周十幾個人才能完成，無法滿足上市公司的有關管理需要。

系統應用以后，由于我們財務系統的集成運用，物流部門過來的憑證只需調出相應的業務單據，財務人員審核以后直接生成財務憑證，財務人員就有更多的時間進行分析，一個月的財務報表當天就可以完成。2003年財務部門業務憑證量比上年增加18％，而我們財務人員反而減少一人。

計劃部門。原來計劃部門對銷售和庫存情況掌握靠銷售處和儲運處報手工報表，信息滯后且不準確，生產計劃僅為月指導性計劃，計劃產量與實際產量不符，計劃有效率僅為80％。

我們系統應用以后，我們計劃部門借助信息系統對銷售、庫存等數據進行動態掌握，計劃體系調整為月指導性計劃、周生產計劃和批生產指令相結合的計劃體系，對市場快速反映以及平衡生產能力得到加強。

總體來說，通過實施金蝶K/3系統,為西南藥業引入了現代企業管理思想、全面提升了企業管理水平，人的隨意行為大大減少，管理更加有效、更加規范。財務與業務無縫連接，高度一體化，將企業相對獨立的業務、業務信息、財務信息集成化。準確及時地了解企業采購、銷售、庫存、生產、財務等部門的運行情況，供應鏈快速協同反映市場變化，提高了企業的應變能力。信息高度共享，數據真實反映、高層管理者可及時、準確了解和掌握企業的情況，便于作出正確的決策分析。通過這個項目的實施，各個部門全員參與，協同控制，鍛煉了我們企業的隊伍也提升了企業的形象。

實施的兩點體會

1、觀念上必須樹立變革思想，項目實施切忌盲目沖動。

2、信息系統建設絕不能脫離企業感覺實際而獨立存在。

我搞信息化也搞了十年了，酸甜苦辣也挺多。第一個就是觀念上必須樹立變革思想，項目實施切忌盲目沖動。有的人對這個認識不是很明確，覺得買這個軟件就可以了，還有什么好考慮的，這是對信息系統沒有好的認識。我們說既然要搞信息化，上ERP系統，就必然要改變舊的工作方式，建立新的規范化要求，就必須要樹立變革的思想，要承受管理的標準化、規范化帶來的痛苦。另外我們要充分認識這個項目的復雜性艱巨性，我們要避免采取理想化的盲目冒進，我們采取的實施策略是“實施一塊，鞏固一塊，成熟后再推廣”的穩步推進實施策略。我們穩步推進這個策略，雖然使實施周期延長一點，但是不會影響正常業務。

第二個體會就是信息系統建設絕不能脫離企業感覺實際而獨立存在。我們在實施ERP系統過程中，必須堅持以業務為主導，杜絕信息系統與管理現狀兩長皮。現在制藥企業搞信息系統就不能離開GMP而談信息化，ERP信息化流程的搭建也必須遵循GMP原則，像物料的檢驗、批號管理在系統設置時就必須考慮進去，不能因為實施和操作難度的加大而放棄。

通過這個項目的運行實施，我們深深感受到國產ERP軟件有很多適合國內企業應用的優勢，雖然國內的軟件，包括我們金蝶K/3還有許多需要完善的地方，但是在實施的過程中，我們和金蝶的的實施人員結下了深厚的友誼。企業信息化是沒完結的工作，是一項很復雜的工程，我們將在夯實基礎管理的基礎上，進一步提高和完善GMP、BPM等與ERP本身技術及管理上的一些功能，最終實現具有行業特色的信息化工程。并逐步建立知識管理（OA）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、人力資源管理（HRM）等，全面邁向信息化管理。