一、集團(tuán)介紹
嘉興醫(yī)藥始建于1951年，2003年改組為浙江嘉信醫(yī)藥股份有限公司。公司集貿(mào)易、生產(chǎn)、研發(fā)于一體，經(jīng)營藥品，保健品，醫(yī)療器械等20，000多種，現(xiàn)擁有總資產(chǎn)2億多元，員工400多人，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋浙江、上海 、江蘇、廣東、山東、北京等80多個(gè)城市。目前公司已成為西安楊森、香港澳美、正大福瑞達(dá)、東阿集團(tuán)等50多家著名制藥企業(yè)的大型代理商，工商合作伙伴超過3000余家。2002年公司銷售總額突破6.5億元，銷售規(guī)模躋身全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)50強(qiáng)，2003年2月順利通過國家食品藥品監(jiān)督管理局GSP認(rèn)證。公司現(xiàn)擁有自營進(jìn)出口權(quán)，為加強(qiáng)進(jìn)出口貿(mào)易與國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。
二、項(xiàng)目背景
早在1994年嘉信醫(yī)藥就著手信息化建設(shè)，當(dāng)時(shí)公司下屬的藥品分公司在副總經(jīng)理蔡光圻先生的帶領(lǐng)下，敢于創(chuàng)新，勇于實(shí)踐，成功地完成了藥品分公司MIS系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及實(shí)施工作。隨后，公司下屬的中成藥分公司、中藥材分公司也先后使用了該套系統(tǒng)。在將近十年的的信息化建設(shè)歷程中，伴隨著公司銷售額的突飛猛進(jìn)、公司機(jī)構(gòu)改革以及管理創(chuàng)新的需求，三套MIS系統(tǒng)歷經(jīng)了無數(shù)次整合、升級(jí)的過程。
目前全國醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)約為12000家，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國內(nèi)一些大型醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)憑借雄厚的資金實(shí)力、品牌優(yōu)勢以及先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，拼命擴(kuò)充自己在市場上的地盤。中國加入ＷＴＯ后，國外大型醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)也將通過各種方式進(jìn)入中國市場，這種局面將愈演愈烈。如何提升企業(yè)核心競爭能力成為嘉信醫(yī)藥解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。1996年嘉信醫(yī)藥的信息化工作基本普及到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及倉庫管理等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨(dú)立、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息"孤島"，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)的"不可擴(kuò)展性"的弊端日益顯露出來。現(xiàn)有企業(yè)管理模式與先進(jìn)企業(yè)管理模式的差距，軟件客戶化的不到位使項(xiàng)目運(yùn)行工作進(jìn)退兩難。最后嘉信醫(yī)藥決定放棄使用該軟件。但企業(yè)的管理信息化的進(jìn)程不能停止，把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)的知名ERP廠商。

在第二次的ERP選型時(shí)，公司認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，公司董事長兼總經(jīng)理蔡光圻先生親自領(lǐng)隊(duì)率全體職能部門負(fù)責(zé)人成立了專門的軟件選型小組。先后二次舉辦招標(biāo)會(huì)對國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實(shí)施成功案例進(jìn)行了多方面的考察及論證。經(jīng)過對國內(nèi)數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，最終選擇了金蝶K/3-ERP。金蝶K/3-ERP相對成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、預(yù)測、決策、領(lǐng)導(dǎo)查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進(jìn)性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；更重要的是金蝶公司可根據(jù)用戶委托當(dāng)?shù)睾献骰锇檫M(jìn)行二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。
三、解決方案
嘉信醫(yī)藥的實(shí)施按照"突破重點(diǎn)、逐步展開、分步實(shí)施"原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個(gè)階段。
第一階段：以強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力為重點(diǎn)，以財(cái)務(wù)為突破口，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)、采購、銷售為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。
第二階段：在公司內(nèi)部全面實(shí)施ERP系統(tǒng)，使整個(gè)企業(yè)的管理水平躍上一個(gè)新臺(tái)階。
第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺(tái)。

四、實(shí)施步驟

在系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程中要堅(jiān)持以下原則：進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理，在企業(yè)內(nèi)部模擬市場關(guān)系，按照優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程的要求實(shí)施目標(biāo)系統(tǒng)、控制與監(jiān)督系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)“三大系統(tǒng)”，對各個(gè)崗位和各項(xiàng)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行全過程管理、全過程控制、全過程監(jiān)督、全過程考核，全面規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，并建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。配合業(yè)務(wù)部門的“顧客滿意”戰(zhàn)略，按照供應(yīng)鏈模式將供應(yīng)商和零售商納入營銷網(wǎng)絡(luò)，為廣大零售戶和供應(yīng)商提供滿意服務(wù)。

實(shí)施過程中嘉信醫(yī)藥緊緊圍繞"強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力"的ERP項(xiàng)目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進(jìn)的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運(yùn)行新機(jī)制。具體做法是：

1） 堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革。

ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實(shí)施ERP的難點(diǎn)不是技術(shù)問題，而是管理的問題。企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級(jí)管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實(shí)施造成很大的障礙。只有堅(jiān)持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進(jìn)管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進(jìn)行大膽的破除和改革，才能保證項(xiàng)目實(shí)施成功。嘉信醫(yī)藥在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級(jí)管理人員中進(jìn)行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項(xiàng)目實(shí)施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項(xiàng)目的實(shí)施成功。