下面我簡單的談一下實施的過程：
第一，由公司總經理劉易之先生和高層管理人員共5人組織成立項目指導委員會，制定項目公約和實施綱要。第二，在項目指導委員會的領導下，企業各部門主管經理和IT部門的工程師組成項目實施小組，他們對于本部門的業務流程和業務數據有著相當的了解；IT部門的工程師負責整個實施過程的協調配合，并保障系統的正常運行。有了這些必要條件，M3/ERP項目的實施就按照以下的過程逐步展開。
第一階段，培訓項目小組成員，全面安裝系統，熟練系統流程和操作。這是整個實施工作的開始，也是衡量實施成敗的必要環節。在這一過程中，歌利來公司的專業實施顧問在一周的時間內，針對企業的實際經營和運作過程進行詳細的調研，并用企業的實際數據對項目小組成員進行了培訓，這部分工作在4月25號前就完成了。（用企業自身的數據展開培訓工作，便于項目小組成員迅速而牢固地掌握系統操作，了解系統流程）。
第二階段，準備基礎數據，定義崗位流程，制定操作規范。這是M3/ERP系統實施中的一個小規模業務流程重組，同時，各部門項目負責人也能利用這個階段理清本部門的各項業務，“算舊帳，建新帳”是這一階段的顯著特點。可以說，第二階段是M3/ERP實施的“分水嶺”，所有部門全面完成本階段任務才能保證系統實施的進度。這一階段主要完成程序文件修訂，作業指導書編制，表單格式規劃，BOM整理（公司已有完整的編碼規則和BOM），倉庫基礎數據處理等。這部分工作在5月10號前已完成-----。
第三階段，基礎數據導入，進行“二次開發”，準備動態數據。這里的“二次開發”指的是企業報表的編制和針對特殊業務流程展開的軟件系統的客戶化工作。針對我公司外協生產的模式和《用友財務軟件》的運作，歌利來公司在5月11號開發完成了《外協生產管理》模塊，5月15號在應收、應付這塊與《用友財務軟件》的接口完成。
第四階段，動態數據導入，全面數據維護。推行小組與歌利來工程師配合對最終用戶的日常工作提出了硬性的規定和要求，同時引導最終用戶適應新的工作方式和環境。整個系統在5月18號開始試運行。（在整個的實施過程中，這一階段將完成“試點”任務，用典型的業務進行計算機管理和手工管理的比較，找出不準確的環節，對系統的數據進行全面的檢查校正，以確保當整個企業的運作都在軟件系統中運轉時，所有的業務流程和業務報表都是準確的。
第五階段，并行切換，全面上線。5月25號歌利來公司組織相關工程師對我公司具體操作人員進行考核評估，雙方對系統推行進度和考核結果感到滿意。通過一至兩周的調整檢查，整個公司的管理工作基本放棄了手工處理，6月12號系統正式運行。
第六階段，系統精調，效益分析，流程重組，決策支持。M3/ERP系統運行到現在，可以說以下幾個方面得出實施M3/ERP系統的效益：11月月結庫存原材料、半成品、產成品庫存占用資金為615萬，而11月份的銷售額卻高出4月分80個百分點，準時發貨率大有提高，過出供產銷各環節脫節的狀況基本好轉。另外一個重要的方面就是企業的高層管理人員可以通過M3/ERP系統中的查詢模塊系統，全面地了解和掌握企業的經營狀況，包括計劃流、物流、資金流，準確地分析和制定相應的管理規則，有效地控制和降低了公司的運作成本。
通過以上六個階段，一個相對完整的M3/ERP系統有效地實施起來了，那么每一個階段的目標就可以作為評判系統實施成敗的階段性標準，同時也可以用來進行效益評估。其中，按部就班地進行實施，緊密認真地配合實施，數據的準確性、及時性和完整性是“關鍵要素”。高層領導的信心與決心和對項目實施的支持力度是調動企業各個部門參與意識的行政依靠，也是保障獲得這些“關鍵要素”的決定性前提。企業只有上下同心、團結一致，和軟件公司精密配合，才能順利地推進項目實施，圓滿地完成實施任務，效益也必將逐步地顯現出來。