一拍即合

1998年正是博科構(gòu)架Open9000平臺的一年。這一年，沈國康和博科人對于管理思想和管理軟件的發(fā)展趨勢進行了大量研究，也有了許多自己的心得，其中最為重要的一點是"可成長性"，而這也是小糸所需要的。

和其它一些合資企業(yè)一樣，小糸最初醞釀改造系統(tǒng)時也是把外商作為自己定制管理系統(tǒng)的首選。但在對同行企業(yè)的信息化應(yīng)用情況作了一番調(diào)查之后，小糸改變了初衷――兩家當(dāng)時比上海小糸規(guī)模還大的汽車零部件公司在95、96年分別耗資400萬美元引入了國外ERP系統(tǒng)，其應(yīng)用結(jié)果卻與期望大相徑庭。看來，"中國國情"對即使非常知名的海外管理軟件廠商來說也是一個不大不小的陷阱，小糸必須通過自己的選擇避開這個陷阱。因此它進行接觸的幾家管理軟件廠商都是本土企業(yè)。

盡管小糸這時候?qū)τ谧陨淼男畔⒒€沒有明確目標(biāo)，也或許正因為還沒有具體目標(biāo)，博科給出的"成長"的誘惑促使它選擇了這家公司；博科多年積累的項目實施經(jīng)驗和博科人孜孜不倦的求實精神，更使上海小糸對這次合作充滿了信心。

雖然并不提倡頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，但有了"可成長"理念的博科很快就提出了為小糸量身定做的解決方案。雙方都認為，全公司整體的經(jīng)營模式是比較適合市場和企業(yè)自身發(fā)展需要的，并不需要做很大的調(diào)整；信息化過程應(yīng)充分肯定現(xiàn)有的經(jīng)營模式，而不是試圖對它進行修改。

對癥下藥

小糸的銷售體系分三個主要方面。一是汽車生產(chǎn)廠，如通用、大眾、天津豐田等生產(chǎn)廠的OEM；二是這些汽車生產(chǎn)廠的售后、維修服務(wù)方面；三是市場零售，包括一些特約經(jīng)銷店和大型汽配商店等。

汽車廠商的計劃一般較為固定，但也有例外的時候，比如計劃提前或延后到達；而且由于小糸的客戶很多，各家汽車廠又都是滾動生產(chǎn)，其計劃時間也各不相同，甚至連計劃的周期都不同。首先廠商的情況就各不相同，有的廠商按周計劃，而豐田則是按天計劃；售后維修方面的計劃則是每個月開頭幾天才送達，所以只能由銷售部提前擬訂一個計劃，等計劃到達后再作調(diào)整；經(jīng)銷商方面則是通過每年的訂貨會確定大致的需求情況，然后依據(jù)每月一次的訂單進行調(diào)整。

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博科為小糸設(shè)計的生產(chǎn)管理系統(tǒng)大大改變了該公司以前面對計劃不斷變動難以應(yīng)付的局面。現(xiàn)在只需要實時把調(diào)整情況輸入系統(tǒng)，生產(chǎn)計劃就可以隨之調(diào)整。小糸生產(chǎn)管理負責(zé)人稱，"這個功能目前在國內(nèi)軟件中還是很少有的"。它不僅實現(xiàn)了月初到月末當(dāng)中計劃的隨時變動，同時還可根據(jù)客戶的時間要求設(shè)置時間節(jié)點。

博科的管理系統(tǒng)非常出色地完成了供應(yīng)鏈與生產(chǎn)的結(jié)合。但小糸發(fā)現(xiàn)，雖然前期的溝通花了較長時間，但在實施階段沒有消耗多少時間，因為博科認為前期調(diào)研非常重要，在充分研究各種情況并探索出科學(xué)的解決方案之后，編程只不過是利用了一些現(xiàn)成的模塊，小糸車燈也成為博科Open9000較早期的應(yīng)用案例之一。