在那樣一個(gè)偏僻的、落后的角落里，藍(lán)藝是如何創(chuàng)造出如此驕人的業(yè)績(jī)？藍(lán)藝集團(tuán)總經(jīng)理孫寶庫(kù)的回答是：是信息化賦予了我們企業(yè)強(qiáng)大的生命力；同時(shí)，也是信息化縮短了我們與世界的距離。

在中國(guó)東北邊陲，位置偏僻、交通不便的小縣木蘭有著這樣一個(gè)企業(yè)和這樣一位當(dāng)家人。他們中的多數(shù)人連省城都沒到過，卻把上千種不同款式的地毯銷到了全國(guó)各地，乃至世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。而那位土生土長(zhǎng)的當(dāng)家人，在這個(gè)連條像樣的公路都沒有的小縣里，卻修建了一條通向世界的信息高速路。說起這家企業(yè)和它的總經(jīng)理，行外人知道的也許并不多，但提到他們的木蘭地毯，知道的人恐怕會(huì)不少。這就是黑龍江省藍(lán)藝地毯集團(tuán)有限公司和它的總經(jīng)理孫寶庫(kù)。

黑龍江藍(lán)藝地毯集團(tuán)有限公司坐落于黑龍江木蘭縣境內(nèi)，占地面積7.5萬平方米，建筑面積5萬平方米。公司集紡織、染色、織布于一體，采用手針、電織機(jī)、毛編、手繡和機(jī)繡等生產(chǎn)工藝，以純毛、混紡、腈綸為原料，生產(chǎn)任意規(guī)格、圖案和顏色的地毯、藝術(shù)壁掛毯、布藝裝飾品、沙發(fā)坐靠墊、汽車專用毯和素片地毯等30多個(gè)系列近千種產(chǎn)品；是全國(guó)生產(chǎn)膠背地毯的現(xiàn)代化大型國(guó)有骨干企業(yè)。1998年4月1日，公司通過ISO 9001質(zhì)量體系認(rèn)證，成為全國(guó)地毯行業(yè)第一家取得國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)。

黑龍江省藍(lán)藝地毯集團(tuán)作為全國(guó)手工背膠地毯大型生產(chǎn)廠家，其生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平及產(chǎn)品質(zhì)量均居全國(guó)同行之首。集團(tuán)現(xiàn)有職工4168人，年生產(chǎn)能力達(dá)60萬平方米，產(chǎn)品年產(chǎn)值逾億元，利稅超千萬元，出口創(chuàng)匯500萬美元；并且在北京、上海、鄭州、石家莊、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、哈爾濱等20多個(gè)中心城市設(shè)立了銷售分公司；同時(shí)，其產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷美國(guó)、俄羅斯、阿聯(lián)酋、西班牙、法國(guó)等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

在那樣一個(gè)偏僻的、落后的角落里，藍(lán)藝是如何創(chuàng)造出如此驕人的業(yè)績(jī)？藍(lán)藝集團(tuán)總經(jīng)理孫寶庫(kù)的回答是：是信息化賦予了我們企業(yè)強(qiáng)大的生命力；同時(shí)，也是信息化縮短了我們與世界的距離。

內(nèi)外交困逼出新思路

在實(shí)施企業(yè)信息化以前，藍(lán)藝只不過是一家名不見經(jīng)傳的小廠；而且由于地理位置偏僻、交通不便、管理滯后，企業(yè)存在著很多不利的發(fā)展因素。

首先，地毯產(chǎn)品講求的是款式、圖樣、材料質(zhì)地，不同的客戶常常要求廠商根據(jù)自己的需求進(jìn)行定制。這對(duì)藍(lán)藝來說是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在實(shí)施信息化之前，藍(lán)藝集團(tuán)的產(chǎn)品都是采用手工方式設(shè)計(jì)的。產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)于那些需要在短時(shí)間里完成的訂單，很難滿足客戶的要求。當(dāng)時(shí)信息溝通和傳遞手段主要是電話和信函。設(shè)計(jì)圖得到客戶的確認(rèn)大多是通過信函，要么就是上門。有時(shí)候需要往返好幾次，不僅延長(zhǎng)了設(shè)計(jì)周期，而且發(fā)生的信函、差旅費(fèi)用也大大增加了，設(shè)計(jì)成本很難得到有效的控制。

其次，藍(lán)藝是一家典型的"兩頭在外"的企業(yè)：一是原材料全部外購(gòu)；二是產(chǎn)品全部外銷。這對(duì)企業(yè)的信息流和物流提出了很高的要求。但受到自身所處的地理位置和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的制約，藍(lán)藝缺乏一個(gè)高效的、資源共享的平臺(tái)，外部的信息(原材料和產(chǎn)品)很難及時(shí)反饋到企業(yè)，造成企業(yè)決策時(shí)間長(zhǎng)，效率低下。

第三，藍(lán)藝集團(tuán)內(nèi)部的管理也存在著很多問題，諸如成本管理不系統(tǒng)，造成產(chǎn)品成本居高不下；庫(kù)房管理混亂、原材料、產(chǎn)成品庫(kù)存過大，造成資金占?jí)簢?yán)重等諸多管理瓶頸。

在這些問題面前，總經(jīng)理孫寶庫(kù)一心想著變革。然而，在傳統(tǒng)的管理模式下，很難有所作為。信息化的出現(xiàn)，讓孫寶庫(kù)看到了希望。