不起眼的眼鏡零售業實際是一個極為復雜的運營系統，僅就鏡框而言，由于鏡框的材質、色碼、款式及品牌的不同，一家眼鏡店往往必須儲備上萬種樣品，寶島眼鏡僅庫存的鏡框、鏡片就達28000多種，更讓人頭痛的是，眼鏡是時尚性極強的流行商品，流行款式的生命周期也只是幾個月時間。
因此，“安全、高效的庫存周轉”一直是眼鏡零售商渴望實現的理想境界。王智民很清楚，寶島此前的系統顯然無法做到這一點，經常進入其視野的情形是，采購部門不知道哪些是俏銷品，零售店不知道庫存數量，更談不上各地連鎖在統下規劃下相互補貨。
“由于沒有一個統一的信息管理平臺，加上人本身的惰性，所以部門之間、單店之間經常是只能相互猜迷。”渴望超越的夢想與現實管理需求雙重力量的驅動下，王智民決定徹底切換管理平臺。
3個月做成ERP一期　
ERP，或者說是管理與IT結合的思想，對于王智民來說并不陌生。
ERP是在美國伯克利攻讀MBA學位時就潛心鉆究的一個課題，而企業級IT應用評估也是其在美國做證券分析師時就重點分析的一個方向。
不僅如此，王智民曾經考慮運用ERP重組臺灣寶島的管理體系。1997年，王智民向著名ERP軟件提供商SAP求救，然而，出乎意料的是，當時的寶島并沒進入SAP的視野。
“年營業收入在25億元以上的企業是我們的重點客戶。”王智民做ERP的第一次渴望被SAP（臺灣）分公司委挽的拒絕熄滅了。
當時的情形是，97年是SAP軟件在臺灣賣得最紅火的時候，大企業是SAP的重中之重，作為“世界華人最大眼鏡零售商”的寶島眼鏡像一這條“小池塘里的大鯉魚”——因為只有8億元的營業規模未能如愿以償。
去年下半年，在內地潛心發展近4年的王智民再次點燃了ERP之夢，不同于4年前的是，王追尋的管理目標是——憑借ERP這個管理平臺拉開與臺灣寶島公司距離的同時“領先同行5年”。
這一次王智民與SAP相見恨晚——中小企業，尤其是零售業是SAP在中國內地覬覦已久的一塊蛋糕。
但是，王智慶很清楚，光買SAP軟件（自已）做不成ERP，他還需要一個理想的幫手，一個能為其打造“眼鏡零售連鎖帝國”的提供管理咨詢的戰略伙伴。
9月的上海，“填平世界數字鴻溝”成為APEC的會議一個重要主題，與此同時，SAP（上海）分公司的一間會議室里，一場激烈的咨詢方案爭奪戰拉開序幕。
面對五花八門的“藥方”，王智慶決定親自面試，6家聲稱完全有能力填平SAP與寶島——ERP軟件與企業管理需求之間“數字鴻溝”的咨詢公司代表在王智慶面前逐一“過堂”。
王最終相中了一位具有6年SAP系統實施經驗的資深顧問——高維信誠資訊有限公司總經理劉建。
劉之所以入選并最終幫助王智民做成一個“寶島ERP”，實施SAP財務/會計、物料（商品采購及庫存）、銷售（商品出貨）三大模塊并非其獨有的強項，最終“打動”王智民的一個重要因素取決于零售業特有的管理需求——單店零售管理系統解決方案。
事實上，這也是包括SAP在內的大多數ERP廠商所無法解決的一個難題，國外零售商通常的做法是，選擇ERP廠商的同時，再選擇一家軟件商的POS（終端零售管理）系統并與前者集成，比如說，SAP系統與IBM的POS系統集成，雙方都有開放的接口。
但是，SAP軟件與國產POS沒有集成的接口，高維信誠提供寶島的解決方案是另外開發一套單店零售管理系統，并與SAP三大模塊完全集成。
事實上，這一難題的解決為寶島ERP一期工程三個月內（廈門總部及5家分店）順利上線掃除了最后的障礙。
然而，在外人看來，寶島ERP能在三個月內順利上線確是一個不可思議的奪跡。
“這就是提前實施ERP的好處。”王智民要強調的是——選擇“50家連鎖店”起步做ERP是一個特別考量的時間點。
值得一提的是，此前有不少ERP專家從業務規模的角度建議——理論上分析的結果，“200家”是一個更為合適的時間點。但是，王智慶堅信——“管理是一個實際問題。”“等到200家規模，更有可能出現的情形是新店業務流程走樣，管理模式變形，實施的內部阻力將會倍增，也不可能三個月內上線。”王智慶決定“提前實施ERP”的一個實證理由還在于——標標準化的業務流程在一個統一管理平臺上可以迅速推廣，相對固化的管理模式可以迅速擴容。
“我現在可以提速了，年底之前增擴到100家，最大的挑戰己經不是管理平臺，而是專業人才。”王智慶如此評價今年的業務計劃。
根據寶島ERP項目組的實施進度，6月份之前ERP推廣到寶島在福建省的29家連鎖店，10月份之前推廣到全國的50家連鎖店。
“有了這個基礎，管理平臺下一步延伸的方向是是向前擴展CRM，向后擴展BTOB。”王智慶指著桌面上的一張圖紙說。