看重長遠利益
從1998年到2002年，順電在信息化建設上的投入周期大致是兩年一次，而投資金額也都在500萬左右。吳昉民稱，順電對信息化方面的投入并不硬性要求立刻有“回報”，因為信息化帶來的回報是隱性的，也是不容易用數據來統計的。在最新的電子商務網站建設上，吳昉民告訴記者，對于這個網站，順電領導暫時并沒有提出任何具體的贏利預期，唯一的要求就是讓網站為用戶更好地服務，在服務層次上給出新的答案。
投資是一種具有風險性的行為，在啟動信息化建設之前，順電的風險在于信息化建設能否成功上。而如今，風險完全維系在信息化管理系統的穩定性和安全性上，吳昉民說：“現在的順電在所有的流程管理上全靠那套ERP管理系統的運作了，假如這套系統失靈，我絕對不需要睡覺了”。
除了關心系統的質量外，順電對建設的成本也非常在意，選擇咨詢公司比選女朋友更小心翼翼。1998年第一次信息化建設的咨詢請來的只是某大公司的一個人，即使在2000年升級時選擇普華永道，最終在選擇軟硬件上算盤打得還是非常精，很講究成本設計，在服務器等重要設備上，挑剔的眼光一下子就把廠商范圍定在了國外，而對于并不絕對重要的工作站，才選擇了聯想這樣的國內品牌。
吳昉民坦言，順電信息化方面的方略策劃主要都是由他來設計的，但真正決定實施與否的關鍵還得看老板的意思。他說“老板的支持才是最重要的”，有奮斗的力量來源也是他能留在順電的原因?！白鯥T是有很多困難的，如果有公司能一貫地支持那是很不容易的，因為有可能在某個時間段里做的很不好?？赡芗夹g上出了問題，導致服務水平下降，到處都在抱怨IT的問題，假設在這種情況下公司還能支持你，那就是一個真正的支持?！眳菚P民覺得自己的公司是有戰略眼光的，能夠在各種時期內都支持他。所以，他強調一些IT同行往往不能做出成績并非由于能力缺乏，而是得不到穩定而長久的支持。
順電的每一步信息化建設歷程中，一個技術外的難題就是如何保證員工的有效培訓和再學習。吳昉民用手指把記者的眼光引到了“實”字上，這是順電企業文化中談及的“精、誠、實”三字之一。出于成本及有效性考慮，順電只選擇了極少的核心員工交給了咨詢公司和廠商那邊，由他們來組織對員工的系統運用培訓，而等這些員工回來，再讓這些核心員工由“學生”轉變為“老師”，結合工作中的實際，以經驗式的思路來傳達更具有實踐性的技術內容。
吳昉民認為信息化建設并不是一個花架子，要不斷把紙上的東西用到實踐里，還要把實踐中感知的細節歸納出來，在不斷升級系統時補上。他很喜歡參加本地的同行們組織起來的行業協會，在那里渠道商們之間相互交流經驗和實踐，“競爭對手也有相互學習的地方，這種學習一般都是啟發性的，大多不能搬來就用，因為各家的公司戰略都是不一樣的?！眳菚P民神采飛揚地告訴記者，他們在學習深圳沃爾瑪，其實沃爾瑪同時也在學習他們。
順電知道，現在沒有哪一家企業不做信息化，但做得好壞，全是靠著方法，而方法也絕對不會全來自于咨詢公司，最重要的還是靠自己不斷在業務實踐中總結。(李明順)