這套系統用去了順電將近600萬的投入，在咨詢方面，順電當時大膽出手，花掉了其中的三分之一。吳昉民認為這樣的投入比例是值得的，硬件、軟件、咨詢分別是1：1：1的比例有助于保證系統未來的擴展性。公司的信息化改造并不是一開始就一帆風順的，即使在1997年的普通應用到1998年全面推進中，程序與管理之間的非有效協調還是會經常出現的。即便如此，在順電的財度年報上，營業額從1997年的1.9億激增到了1998年的4.6億。
近幾年，順電一直在高速地擴張與發展之中，而遭遇到的管理挑戰也愈發明顯。1999年，公司又在深圳東門開設了分店，業務的擴張增加了信息化管理系統的升級要求，每年在維護費用上，順電都要花去五六十萬元的資金，但吳昉民覺得，順電還是一直處于一種追趕變化的狀態中。2000年順電實行股份制改組后，順電的名稱也正式改為“順電連鎖股份有限公司”，其只能進行單個店面的信息化管理同時也被宣告“過時”，連鎖管理的要求再次提升了公司的信息化建設要求。
由于管理與程序之間的配合不當，順電曾經發生過一些非常混亂的現象，如用戶要了一件商品，但電腦配置與流程之間出現沖突，送貨員卻送去兩件，而有的用戶卻抱怨一件也沒收到。所以，2000年順電再下決心，投資400多萬元進行系統升級，依然按照軟件：硬件：咨詢的比例為1：1：1的方式進行整體規劃。這是順電的第二次大規模信息化建設投入。
“現在的毛利和利潤都已經提高了。”吳昉民說著揚起了手，“在1998年第一次投入時，雖然針對當時的情況還是屬于超前的，但總體而言，收集和處理數據還總是不能整合起來分析，現在通過新系統的升級，已經解決了這個矛盾，打通了當前流通的各個環節。”象順電這樣的家電連鎖渠道商，處理庫存往往是件最頭疼的地方，現在依靠長期的不斷修正，這一塊的運作再也不能離開信息管理系統了。
吳昉民認為這次升級規劃是最具前瞻性的，他舒了口氣，順電再也“不必使用跟隨戰術了”。拿2002年3月1日發布的“電子商務”網站來說，這個項目從2000年就進入了順電的視野，在經歷“網絡投資熱”到“網絡泡沫”的過程中，順電也猶豫過，但最終還是決定著手去做，于是就有了2001年8月順電電子商務項目的啟動。
順電在這個“電子商務”網站上投入了700多萬。這個項目也名副其實地引領了順電第三次信息化建設的開頭。順電準備把這個面向用戶和消費者的平臺與后臺由自身數據庫的管理系統有機地結合起來，從而增強對用戶的服務廣度與深度。順電也沒象一些其他的公司，把網站這塊獨立成為單獨的公司，而是放在了公司的一個“客戶服務部”中去了。
據深圳本地媒體的說法，順電已經“北上”在廣州開設了一家分店，2002年還可能再開設另外2~3家，并且還有在3年內站穩整個珠江三角洲的部署。吳昉民證實了這一說法，按信息化的管理思想，在整個珠江三角洲，他們將準備在廣州建立統一的貨物配送中心，但總部還會在深圳。所以，這套升級后的系統還要應付異地統一處理庫存、財務等問題。