例如在太鋼項(xiàng)目中，用戶并沒有很明確地提出要求是怎么樣。但是我們在跟用戶的溝通中談到了一些量化的指標(biāo)。比如說庫存周轉(zhuǎn)率的提高，計(jì)劃實(shí)施的縮短等等。

還有非常重要的一點(diǎn)是先去分析用戶到底要達(dá)到什么樣的效果，再來告訴用戶怎么來滿足。

吳國城：我個(gè)人認(rèn)為，首先，鋼鐵企業(yè)進(jìn)行ERP項(xiàng)目時(shí)最大的難題是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和各級業(yè)務(wù)主管部門，是否確實(shí)認(rèn)同ERP系統(tǒng)的管理內(nèi)涵，是否主觀上積極地去追求和實(shí)踐這種管理思想來推進(jìn)管理變革。

思想上認(rèn)識不一致的話，指望用一個(gè)自己都尚未明白的系統(tǒng)來解決現(xiàn)有的一大堆管理上的問題是搞不好的。從某種意義上講，MRP（制造資源計(jì)劃）、ERP、SCM（供應(yīng)鏈管理）等系統(tǒng)都是先進(jìn)的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝結(jié)和數(shù)字化表達(dá)。

第二個(gè)問題是，企業(yè)一定要自己主導(dǎo)ERP項(xiàng)目的實(shí)施。所謂主導(dǎo)就是決定ERP項(xiàng)目實(shí)施后，在管理上要解決什么問題，突破哪些管理上的瓶頸，梳理哪些業(yè)務(wù)流程？然后把這些核心需求融入到軟件開發(fā)中去。因此，無論是定制化開發(fā)，還是選用管理軟件包來二次開發(fā)，一定要設(shè)定有限目標(biāo)，堅(jiān)定不移毫不退縮地去解決核心需求。

此外，也應(yīng)該容忍系統(tǒng)仍有一時(shí)沒有覆蓋到的地方，還有需要不斷完善的地方。不能奢望依靠花費(fèi)一、二年時(shí)間建設(shè)起來的一個(gè)ERP系統(tǒng)，一下子能夠解決企業(yè)管理上十幾年積累起來的所有問題。

不過，鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)起來后，最起碼要將合同和物料的管理這根主線從頭到尾貫通，否則談不上信息化為管理增效益。

重組還是優(yōu)化

這里又引出了一個(gè)新的問題，鋼鐵企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程難免會與新的系統(tǒng)產(chǎn)生“摩擦”，面對這種摩擦，很多企業(yè)會采取BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的方式來解決，這是惟一的途徑么？效果又怎樣？

吳國城：我個(gè)人認(rèn)為，實(shí)施BPR是必須的，是客觀存在。只不過BPR的力度有大有小，不做BPR的ERP系統(tǒng)，我個(gè)人認(rèn)為不能算是信息化項(xiàng)目，只能說是電子化代替手工勞動(dòng)，效益不會很大很明顯。

前面已經(jīng)提到，要從頭到尾貫通合同和物料管理這根主線，必須要梳理這些業(yè)務(wù)流程，這就是BPR。因此，是不是提BPR這個(gè)名稱不是主要的，但這件事是必然要做的。

BPR做得好，ERP系統(tǒng)的效益就好。這件事做得不好，ERP系統(tǒng)有可能投入運(yùn)營以后堅(jiān)持不下去。因?yàn)槿魏我粋€(gè)優(yōu)秀的管理軟件包都不能代替一個(gè)已生存多年的、活生生企業(yè)的管理實(shí)踐和管理創(chuàng)新活動(dòng)。

例如韓國浦項(xiàng)鋼鐵公司斥巨資建設(shè)POSPIA系統(tǒng)，到投運(yùn)時(shí)，浦項(xiàng)已向系統(tǒng)供應(yīng)商（包括ORACLE公司的ERP軟件包）提出了129個(gè)業(yè)務(wù)過程的改進(jìn)意見，改進(jìn)了94個(gè)業(yè)務(wù)模塊。在129個(gè)業(yè)務(wù)范圍之外，浦項(xiàng)也提供了幫助予以改進(jìn)，并集成在新的ERP軟件包中。這就說明了企業(yè)不能“削足”適軟件包的“履”，而應(yīng)該軟件包“削足”適業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的“履”。

謝少毅：相比BPR來說，我更愿意稱其為BPI（業(yè)務(wù)流程改進(jìn)）。其實(shí)BPR也好、BPI也好，這都不是新的東西，只是叫法不太一樣，在具體的實(shí)施過程中都差不多。因?yàn)槟軌蛘嬲谛畔⒒?xiàng)目的過程中，做到完全業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)并不多。

就惠普實(shí)施過的項(xiàng)目來說，我們基本沒有出現(xiàn)把企業(yè)整個(gè)組織架構(gòu)全部打亂的情況，這樣的BPR我們沒做過。有些時(shí)候，我們只是幫助用戶實(shí)施BPI，也就是說改變部分業(yè)務(wù)流程，比如說集中采購、集中銷售等。

主要原因是重組的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，盡管某些時(shí)候業(yè)務(wù)流程重組之后的效果可能會很好，但是在這個(gè)過程中用戶所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。特別是鋼鐵企業(yè)，整個(gè)企業(yè)的規(guī)模一般都很大，即使小一點(diǎn)規(guī)模的鋼廠都有幾萬名員工，流程重組可能會帶來很多的負(fù)面效應(yīng)，因此要全盤考慮。

因此在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的過程中，很多用戶也會慢慢體會到其中的必要性，由被動(dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)。例如杭鋼在系統(tǒng)上線半年、一年之后，用戶逐漸發(fā)現(xiàn)通過我們所提供BPR建議，自己有些內(nèi)容可以做得更好，因此從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)來做這件事。這也說明了一點(diǎn)，掌握項(xiàng)目進(jìn)程的時(shí)間點(diǎn)非常重要。

MES與ERP的關(guān)系

對于一些新建信息化系統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)來說，MES系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)都是必不可少的內(nèi)容，但應(yīng)該先建哪一套，怎樣建的效率更高？

吳國城：我個(gè)人認(rèn)為，MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)）的內(nèi)涵就是將計(jì)劃與制造過程統(tǒng)一起來，把對質(zhì)量、成本的要求落實(shí)到過程中間去。從總體上看，ERP主要根據(jù)企業(yè)的人、財(cái)、物各種資源的狀況和產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的信息，對生產(chǎn)進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織，使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)有序地進(jìn)行。

MES則根據(jù)ERP系統(tǒng)下達(dá)的合同計(jì)劃，通過生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、成本控制、物料平衡和能源管理過程組織生產(chǎn)，并將信息加以采集、傳遞和加工處理，及時(shí)上報(bào)ERP系統(tǒng)。