而中國軟件業(yè)的開發(fā)管理的現(xiàn)實，一定是不需要這些千奇百怪，只需要按照10年前的軟件工程方法就一定可以成功。我們的軟件公司的規(guī)模遠(yuǎn)比西方哪些大型軟件公司的規(guī)模要小上許多，我們所看到的方法也大都是這些大型軟件公司的方法，而這些方法一定無法適應(yīng)中國現(xiàn)今的軟件公司。也許大家不信，如果某家軟件公司使用了微軟的開發(fā)組織方法，那么它一定活得不好。
那么在這種開發(fā)氛圍下的軟件業(yè)的購并，自然會產(chǎn)生眾多的迥異性的變化。所有的讀者可以試想，一家只有傳統(tǒng)軟件工程方法思維的"開思"文化，與一家具有ISO體系思維的質(zhì)量方法的開發(fā)文化的融合，自然就顯得很難。這兩種方法文化上的差異，就成為阻礙成功融合的滯障。那么這兩種文化究竟有多少不同呢？
軟件工程方法：是為實現(xiàn)以需求為核心，以項目小組為開發(fā)單位的管理體系。
ISO方法：是為實現(xiàn)工業(yè)化流水制造，以過程和質(zhì)量控制為核心的管理體系。

軟件工程方法的特點是強(qiáng)調(diào)需求下的各個階段的有機(jī)聯(lián)系，它所造就出的人員大都可以成為"自我開發(fā)為中心的相互間協(xié)同"的開發(fā)人員，他強(qiáng)調(diào)一個人可以貫穿詳細(xì)設(shè)計、代碼設(shè)計、編程、測試，甚至是概要設(shè)計和需求分析，他們中的許多人往往是多面手。而ISO的方法只會形成開發(fā)流程切分后的工作單元，在這種單元下工作的所有人員多數(shù)只能了解系統(tǒng)中的一個很小的局部內(nèi)容。這種狀況下，很難讓單元中的人員了解企業(yè)需求，由此造成了單元中的人員，缺乏了完整的ERP體系概念的弊端。
在這種思維方式下，那種寄望于BAAN的ERP知識的傳播達(dá)到開發(fā)能力提升的設(shè)想，同樣也僅僅會停留在紙面文章上，無論BAAN的咨詢顧問如何的賣力，由于雙方思維方式的不同，就會導(dǎo)致國內(nèi)的ISV的開發(fā)人員更加關(guān)注一些軟件制作中的"細(xì)節(jié)"，而忽略軟件開發(fā)過程中的整體構(gòu)架。
由此，產(chǎn)生出的思維方式的不同，足以讓兩類不同的團(tuán)隊，在工作中產(chǎn)生無法良好對話。這也就成為國產(chǎn)大型ERP"千呼萬喚"始不出的真正原因。
開發(fā)變革

國內(nèi)早期的中大型MRPII產(chǎn)品的制造商，已經(jīng)積累了長達(dá)10多年的開發(fā)工作方法，盡管從來沒有在軟件界中真正地風(fēng)光過，但并不能夠抹煞它們的開發(fā)思維的成就。記得一位原有開思的員工說過，當(dāng)年陳佳(和佳軟件總裁)離開開思、建立和佳之后，僅僅花費了半年多的時間就又開發(fā)出了一套MRPII(或是ERP)軟件，他們何以能夠如此快的開發(fā)出軟件，答案只有二點：1)是對于企業(yè)管理需求的充分理解，2)是對于軟件工程的嫻熟運用，這促成了一個中大型軟件快速開發(fā)完成的基礎(chǔ)。
中國的ISV的管理層們要改變這種被動，千萬不要忘記改變開發(fā)思維遠(yuǎn)比改變開發(fā)組織困難這一客觀現(xiàn)實。組織改變了，而思維沒有變，那么一樣無法實現(xiàn)突破。思維改變了，那么它的組織就會自然形成改變。因此，中國的軟件業(yè)要成長和壯大，改變思維是不可避免的了。
可是放眼望去，并未見到哪家軟件公司開始走向思維的變化，還是在沿用過去的財務(wù)軟件成功開發(fā)的老路。財務(wù)軟件可以如此地行走，那是由于無論它怎樣做，它永遠(yuǎn)無法脫離開財務(wù)制度與規(guī)則，它也永遠(yuǎn)是在規(guī)則中"轉(zhuǎn)圈"。而中大型管理軟件不同，它已經(jīng)沒有太多的圈，它的范疇和內(nèi)涵似乎很難找到界限，它的生存基礎(chǔ)是必須要適應(yīng)企業(yè)的"發(fā)展"需求。為此，即便SAP和ORACLE如此優(yōu)秀的軟件，依然還需要二次開發(fā)工具的支持才能夠滿足市場的需求。而我們的ISV們?nèi)绻浟诉@樣一點，那么早晚有一天它會感到它的失敗。