方案   
還是舉139.7×7.72 N80長圓扣套管的例子。對于N80的鋼級，天津鋼管通過鋼種1并對應在線快速處理可以生產出來，同時通過鋼種2并對應熱處理設備也可以生產。第一種方法是最優選擇，無論從質量和成本來說都是最好的。因而，系統把第一種方式設為默認值。同時，第二種方法可以作為可選值。在實際生產中，當139.7×7.72 N80長圓扣套管被輸入系統時，默認的鋼種和生產方式就會被自動選定。但如果，當時在線快速處理的設備情況不是很好需要調整時，計劃員就可以在可選值中挑選另一種方式。這是Movex Steel特有的功能，傳統ERP是無法提供可選值的。   
這樣一來，計劃員的工作就是對系統所做的計劃進行優化調整，而不是花大量的時間在手工計算上。Movex Steel返工序提料法使天津鋼管的計劃化繁為簡，縮短了生產提起期。   

四、實施中應注意的問題  

按照原定計劃，天津鋼管公司ERP項目在2001年11月份的時候，采購模塊會首先上線正式運行。接下來其他的模塊會陸續上線。實施ERP，是兩種不同觀念的的磨合和雙方在不斷調整中漸入佳境。ERP是由國外進入中國的，中國國情與西方國家有著很大的不同，這樣就導致了實施難度的加大。企業必須接受ERP所體現的先進管理理念，而ERP系統也必須根據國情做本土化的工作。   
在前9個多月的實施中，天津鋼管和英泰峽確實也遇到了一些問題。在雙方的努力下，問題被一個個地解決，實施順利地進行。本文擇出一些在ERP實施過程中有共性的做法與大家探討。   

1 -實施各階段責任明確，及時總結，步驟分明   

天津鋼管是大項目，涵蓋了公司的主要流程，包括銷售業務、計劃/生產/質量、財務/成本系統、采購業務、設備系統、和IT系統。因而項目的實施周期為17個月。按照英泰峽的實施方法論，天津鋼管項目總體分為5個階段：   
第一階段為定位階段    -確定公司的主流程和各部門大實施范圍，用時1個半月；   
第二階段為初步設計階段 -確定主流程的各子流程，完成業務流程設計，用時4個半月；   
第三階段為詳細設計和配置階段 -涉及基礎數據的準備工作，流程主管和業務骨干培訓工作，并測試確認配置結果，用時7個月；   
第四階段為試運行階段 -用2到3個月的時間進行基礎數據錄入，人員培訓和系統考核；   
第五階段為正式上線 -用1個月左右的時間進行試運行后的調試，并進行系統切換。   

在每一個實施階段，都必須設定總體要求；針對不同的業務流程，還要定義具體要求。我們以項目的第三階段為例。公司對各個流程的總體要求是：   
-各個流程主管親自組織項目實施   
-業務骨干確認自己流程的功能   
-掌握各自流程對應的屏幕及每個字段的含義   
-編寫各個崗位的ERP使用手冊   

對于采購這個流程，英泰峽和天津鋼管又具體規定了要求：   
-完成供應商主檔案   
-完成物料主文檔   
-天津鋼管關鍵用戶編寫如何做物料主文檔的操作說明，完成采購定單流程、收獲流程、質量檢驗、倉庫流程的配置和測試   
-天津鋼管關鍵用戶編寫采購定單流程、收獲流程、質量檢驗、倉庫流程的配置和測試的操作說明   
-完成生產和采購流程之間發貨流程的配置和測試   
-原物料供應流程測試和完成   
-完成所有與供應相關的必需的基礎數據的輸入   
-完成和確認原料采購定單的設計   
在每個階段結束時，英泰峽都會提供相應的文檔資料，做前一階段的總結和后一階段工作的指導。例如，第一階段的業務改進報告，第二階段的所有子流程的業務流程圖。   
2 -佐以嚴密的培訓計劃，保障項目的良性運轉   
眾所周知，ERP項目既是“一把手工程”又是涉及主要業務骨干的“全民動員工程”。在這里，天津鋼管給予了積極的配合。由于此項工作涉及面廣，是全公司、全員性的工作，因而天津鋼管的黨辦、團委和工會等系統充分利用電視臺、大無縫人報等宣傳媒體，做好發動和宣傳工作。   
人員的培訓也是ERP項目實施中關乎成敗的一個重要因素。英泰峽和天津鋼管所采取的方式是針對流程組織相關人員的培訓，而且對于不同的崗位和人員進行了不同層次的培訓。英泰峽制定了對公司領導、廠/處長、ERP實施業務骨干和生產廠操作崗位職工的不同培訓計劃。   
經過10月份的努力和即將來臨的11月份的調試，12月份采購流程會正式上線運行。無論是供應商還是采購方，都對這個項目寄予重望。(顧泠竹)