ERP是否應必須以財務為核心呢？
很多ERP軟件的前身是財務軟件，因此，整個的ERP系統都帶著濃厚的財務色彩。當然，百川歸大海，所有的結果數據最終還需以財務數據來體現。但是這些軟件受到原財務思想的局限，只是在財務方面下了很大功夫，對其行業研究不是很深入，也會造成實施ERP失財的案例，畢竟，財務只是ERP系統中的一個模塊而已。筆者的一位朋友是一家鞋底廠的老板，他們工廠的財務軟件很早就在使用了。有一天，他告訴我他要上ERP系統，是提供財務軟件的那家公司來實施，半年后，筆者去了工廠，了解他們ERP實施程度，在用戶端詢問了一些情況，才發現他們的使用如同削足適履，基本上連成品鞋底的SIZERUNS都無法很科學的體現出來，而且也只是做到倉庫發料就算完成了，很多行業性的功能根本無法體現出來，工廠個別的用戶告訴筆者，軟件公司的人只是把軟件安裝完畢，交他們如何使用，培訓了一段時間就撤走了，在財務上基本上也能體現所有原物料進銷存的一個過程，但在主生產排程、生產管理、用量管理就無法實現了。
　所以，在實施制造業ERP過程當中，不能死咬著財務不放，在很多情況下，工廠高層領導想通過ERP系統整個工廠的運作過程，清晰的了解每一個環節的真實數據，使得整個流程數據透明化，以便快、準做出決策分析，而非最終的財務報表。因為財務報表只一個結果，只知道結果而不了解過程對于制造業來說沒有多大用處的。換言之，即使在ERP系統里，沒有財務模塊，只要能精解的提供各種財務所需數據，用戶一定能夠接受。
ERP是這樣煉成的
筆者于2002年至2003年實施過一家鞋廠ERP系統，由于筆者在鞋廠干過4年信息化開發、管理工作，因此實施鞋廠ERP系統的過程中，與工廠職員、干部交流起來就不存在行業差距。
重要的一點當時筆者只認準一點，把目標訂得符合實際一點，所有的信息化管理是實現工廠管理信息統一化、共享化，在此基礎上再做一些各種管理層次上的調整。不要給用戶制訂虛無的目標，目標分遠景和近期，告訴用戶，依照軟件使用短期內會有什么結果，特別是對用戶本部門有什么結果，用戶的工作會給別的部門帶來什么好處，讓用戶意識到本部門在整個企業中不是孤立的，而是一切行動與企業別的部門關系非常密切。
1.必須要有企業的強烈支持、投入，以及明確的階段目標；
2.組建精干的開發小組。要完成ERP的自我開發，任務是十分艱巨的，其開發小組至少要有：1名強有力的組織與協調組長(主要溝通小組與企業各部門之間的合作)、1~2名精通ERP原理與軟件的系統分析員、2~4名高級程序員，1名精熟企業物流的協助人員，整個小組宜6—8人左右；
3.建立好工廠支持團隊，互責與開發小組直接溝通與交流。
4.分析時要把握好主次關系，緊緊抓住物流這條主線，不要被企業繁雜的細節所捆擾，如一頭扎入車間出不來。
5.選擇合適的開發平臺：ERP系統是一個運用ERP原理的數據庫管理系統，當屬典型的C/S結構，考慮易使用性、易維護性、易操作性。也可以適當加入部分B/S結構模塊。
6.總體規劃，分布實施。ERP項目包含內容很廣，除了上面我們介紹的模塊之外可能還有一些不同劃分的模塊，每一部分中又包含很多子模塊。所以在開發一個ERP系統的時候，建議在總體規劃的前提下，按管理上的急需程度和實施的難易程度來確定優先次序，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施，如按“物料清單>庫存管理>采購管理>生產管理>銷售管理>需求計劃>人事薪資管理>成本管理>財務管理>系統維護”的順序推進(其中應當還有并行)。總之，科學的實施方法可以起到事半功倍的作用，保證ERP項目的順利進行。