呂治軍：金蝶與大紅鷹卷煙公司的信息化合作開展較早，卷煙廠的財務軟件基本采用了金蝶的產品。除了卷煙廠之外，金蝶的財務軟件在大紅鷹集團的醫藥、物流和廣告等業務也有不少應用。星羅棋布的財務軟件為ERP信息化的財務整合創造了良好條件。

ERP工程后來更是“由下而上”，從生產業務部門轉移到財務、轉移到總部，實現了管理信息的一體化。像大紅鷹集團這樣，母子企業一起感應信息化的案例還是比較少見的，這與該集團基層應用和職能部門的相互學習是分不開的。

　　主持人：軟件供應商的話讓我想到很多。他說到“集體指揮”特色賦予大紅鷹ERP案例的一些優勢，但是有沒有可能這種“集體指揮”也會給ERP項目的溝通和修正帶來困惑？

呂治軍：當然是有利有弊。大紅鷹案例的難點在于難以統一規范。總部下屬的子公司都是法人企業，在信息化實施、軟件購買的時候，勢必要給子公司增加費用，不少子公司的“一把手”思想上還是有一定顧慮的。

作為項目的負責人，我不得不與他們廣泛交流，做思想工作。有的“一把手”IT的理念比較強，合作很快就能進入狀態；有的則差強人意，還需要再補課。

徐芳權：在考慮選型時，我們綜合各方面意見，提出幾個原則性要求：第一，軟件服務商必須具有先進的管理理念；第二，工程必須有強大的技術支持；第三，工程必須體現先進性，符合企業未來業務發展的需要。

我到集團工作后，由于工作關系，走訪了醫藥行業的企業，也接觸了一些醫藥行業的ERP案例。像哈醫藥就是大紅鷹醫藥股份的兄弟企業，哈醫藥的項目就是在初始選型階段暴露出一些問題沒有及時處理，領導班子意見不統一，后來項目一直不順利。雖說所處行業不同，但是道理是一樣的，煙草行業要吸取其他行業案例的教訓。

主持人：好像卷煙廠的ERP還分了幾步走，先是將信息流、資金流和物流“三流統一”，后來上馬了制造業務和財務管理一體化。這也是集體的智慧嗎？

徐芳權：是的。在實施ERP項目以前，我們企業內部的情況比較復雜，具體表現在：卷煙銷售信息反饋滯后，信息流失真；商業環節庫存管理難度大，產品線無法從根本上優化配置；總公司對煙草銷售的調控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

在管理上，查詢業務流程基本采用手工處理，信息在業務、財務和其他相關部門無法實現實時共享，信息交換效率低，也沒有系統的供應商管理和客戶管理思想的支持。