ERP軟件在理論上是嚴密的，但企業(yè)間實際存在的管理瓶頸卻各不相同，鑒于中國眾多企業(yè)管理水平不高這一“短木塊”，美菱利用管理學上的“木桶原理”，富有創(chuàng)造性的提出將ERP產品實際定位為ERM，為中國眾多企業(yè)上國外大型ERP系統找到一條出路

一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學中最為著名的“木桶理論”。

企業(yè)的管理改善要始終根據這一理論來進行，ERP作為改善管理的重要工具，所需要考慮的因素也是如此。ERP軟件在理論上是嚴密的，可以為企業(yè)做好資源管理和計劃，但企業(yè)間存在的管理瓶頸不同，對ERP系統的應用方向也就有差異，個性化ERP是必然的選擇。對于我國的企業(yè)現有的狀況，ERP系統的“P”，也就是計劃功能發(fā)揮得并不好，只能是局部意義上的計劃，做不到對所有資源都由系統給出計劃建議，無論是技術上還是企業(yè)的管理水平上，都還做不到這一點，這可能就是中國眾多企業(yè)的“短木塊”。

正是基于這一狀況，合肥美菱股份有限公司富有創(chuàng)造性的提出：將ERP產品實際定位為ERM，即企業(yè)的資源管理系統，而不是計劃系統。由此，美菱確立了自己信息化的總體目標：建立一個以物流／銷售管理為核心，以信息流為主線，覆蓋企業(yè)產、供、銷、人、財、物各項生產經營活動全過程的管理信息系統。

美菱的信息化

作為中國500家最大的工業(yè)企業(yè)之一，美菱擁有中國最有名的冰箱品牌。然而目前冰箱行業(yè)的競爭形勢以及冰箱市場的基本飽和這一現狀使這個企業(yè)感到了前所未有的壓力；而自上世紀90年代以來，一些國外冰箱企業(yè)為了有效搶占我國市場，逐步由原先的產品輸出、技術設備輸出轉為資本輸出和品牌輸出，他們以雄厚的資金、先進的技術、知名的品牌為依托，在我國均衡布點、內外滲透，其中外商控股收購國內家電企業(yè)已成為其直接投資的新熱點。

美菱所面臨著挑戰(zhàn)的是，必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。而這些要求企業(yè)必須依靠內部資源的管理軟件———ERP來實現。

早在1998年，美菱已開始ERP的準備工作。當時考慮到人員素質、管理基礎等因素，當時沒有進行ERP的實施工作，而是采用分步實施、建用結合的策略來進行ERP的準備工作。

1999年底建立了辦公自動化系統，同時對內部管理基礎進行了多次的調整，使之更符合市場的需求，這一切為ERP的實施打下基礎。

2000年初，公司開始進行ERP系統的調研工作，并對公司管理現狀、存在問題、人員水平、實施風險都進行了細致的分析，得出在美菱現有基礎上可以進行ERP的實施工作。并擬定從美菱的銷售入手進行ERP的實施。

2002年初，經過美菱人近一年多的努力，美菱ERP系統正式上線，它將資金流、物流、信息流有效集成一體，提高企業(yè)管理的水平。美菱ERP實施成功標志首家國外ERP軟件在安徽企業(yè)實施成功，為安徽企業(yè)界樹立了一個典范。美菱ERP的成功運行，降低了采購價格5％－10％，庫存周轉較未實施前增加50％，銷售費用等下降10％。除此以外，還收到了間接的經濟效益和良好的社會效益。