中石化剛剛進(jìn)行完體制改革，現(xiàn)在很難講成功與否，也許過兩年才敢講。立竿見影的效果肯定做不到。首先，手工化向電子化的轉(zhuǎn)變只是最低的要求，其次要提升競爭力，最后才要擴(kuò)張。擴(kuò)張有兩個(gè)含義，即應(yīng)用的擴(kuò)張和市場的擴(kuò)張，對于中石化來講就是擴(kuò)張到全球。

陳啟申：上大學(xué)是個(gè)教育的投資，但也許剛畢業(yè)就遇到意外了，所有的投資就浪費(fèi)了。這完全是一個(gè)特殊的情況。但正常的情況下，通過信息化想解決企業(yè)什么問題，是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這應(yīng)該是明確的，不然很難談成功。我認(rèn)為中石化上ERP的目標(biāo)就是要把現(xiàn)在的世界500強(qiáng)中第279位提升到哪怕第200位。企業(yè)做信息化必須有個(gè)目標(biāo)，首先有個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，信息化是要為之服務(wù)的，沒有目標(biāo)光有信息化是沒有意義的。任何一個(gè)企業(yè)應(yīng)該把自己置身于全球競爭的環(huán)境中。要用信息系統(tǒng)指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作，改進(jìn)業(yè)務(wù)工作。

主持人：像中石化這樣的國有大型企業(yè)上ERP項(xiàng)目，是不是風(fēng)險(xiǎn)很大？

用戶：國外的大型石油企業(yè)都在搞ERP，也沒看到誰不成功。

廠商：中石化的項(xiàng)目非常大，希望可以通過4個(gè)試點(diǎn)單位總結(jié)出一套可以在中石化中推廣的方案。

專家：體制變化肯定會(huì)影響實(shí)施效果。

李鴻賓：作為典型的國有大型企業(yè)，我們在實(shí)施ERP的時(shí)候，當(dāng)初聽到的就是風(fēng)險(xiǎn)、失敗的例子。我們的總裁曾經(jīng)說過，我們在解決一個(gè)新的難題，意思就是在我們這樣一個(gè)國有大型企業(yè)中實(shí)施ERP風(fēng)險(xiǎn)太大。但是我們看到國外的大型石油企業(yè)都在搞ERP，也沒看到誰不成功。

我們認(rèn)為管理體制是目前的一個(gè)大問題。國外石化企業(yè)采取的是完全集中式的ERP，我們從集團(tuán)公司到現(xiàn)在成立了股份公司，屬于一級法人，儀征化纖、鎮(zhèn)海煉油都屬于我們的分公司，按道理決策和財(cái)務(wù)應(yīng)該總公司說了算，北京應(yīng)該是一個(gè)利潤中心，應(yīng)該在北京放一個(gè)服務(wù)器，裝上SAP，其他都是遠(yuǎn)程的操作，在這一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行。理論上這是可以的，但不符合我們的國情。我們號稱是個(gè)集團(tuán)公司，是個(gè)法人，實(shí)際上下面的企業(yè)很大，仍然在各自運(yùn)作。所以我們討論再三，最后還是把這個(gè)方案否決了。現(xiàn)在的四個(gè)試點(diǎn)，就是每一個(gè)單位作為一個(gè)利潤中心設(shè)計(jì)的。但是這并不符合未來的發(fā)展方向。

張雪峰：中石化的項(xiàng)目非常大，所選擇的四個(gè)試點(diǎn)，代表了中石化的各種典型業(yè)務(wù)，希望可以總結(jié)出一套可以推廣的方案。我們希望能夠通過中石化的試點(diǎn)，作出出一套世界水準(zhǔn)、中國模型、石化特色的模板，在中石化系統(tǒng)推廣。另外從技術(shù)的角度，軟件對于集中式和分布式都是支持的，主要是管理的角度。關(guān)鍵還是看業(yè)務(wù)模式，管理的架構(gòu)怎么樣。集中有集中的優(yōu)勢，比如成本的投入、維護(hù)，以及標(biāo)準(zhǔn)話的管理。由于中石化目前體制上的問題現(xiàn)在還做不到。對中石化來說，未來未必要完全集中。在不同的階段要解決不同的問題，在現(xiàn)階段不能完全照搬。

陳劍：體制變化肯定會(huì)影響實(shí)施效果。體制變化通常會(huì)帶來領(lǐng)導(dǎo)的更迭，如果公司老總比較年輕，或在任時(shí)間較長，信息系統(tǒng)的延續(xù)性也可能更好。但就目前情況來講，即使再換一個(gè)老板也會(huì)重視ERP的，無非是思路有所不同。

國有企業(yè)上ERP有優(yōu)勢也有劣勢，優(yōu)勢是國有企業(yè)正好處于改革時(shí)期，在調(diào)整整個(gè)企業(yè)組織架構(gòu)，那么ERP或者信息化正好趕上這個(gè)機(jī)會(huì)，正好可以好好的梳理一下企業(yè)流程。原來企業(yè)考慮功能，現(xiàn)在主要是把流程及權(quán)力再分配梳理清楚，所以信息系統(tǒng)、ERP或BPR是需要的。劣勢則在于資金的問題，國有企業(yè)的負(fù)擔(dān)很重，各種包袱想甩都甩不掉。

信息化建設(shè)是一個(gè)漫長的過程，并不是時(shí)間長就容易失敗，國際上ERP的實(shí)施的周期，SAP最短也要十個(gè)月，有的兩年，甚至三、四十個(gè)月，到三、四年后仍然不斷改進(jìn)。管理問題是要不斷完善的，如豐田，just in time提出來花了四十年的時(shí)間。