客戶可能認為什么都選一個廠商的產(chǎn)品風(fēng)險最低，但仍然存在潛在的風(fēng)險。因為廠商看到用戶對自己的依賴性很強，就提高自己的姿態(tài)，出現(xiàn)了問題也不著急解決，反正用戶求著他。所以就需要一個第三方作平衡或者是催化劑。

作為一個大型的ERP廠商，仁科的系統(tǒng)中包含很多模塊，它們可以和其他ERP廠商的系統(tǒng)并存，如上海通用汽車雖然使用SAP的ERP系統(tǒng)，但又采用我們的人力資源管理系統(tǒng)，之間的數(shù)據(jù)都是可以通過標準接口進行交換。不過孫主任的擔(dān)心是非常合理的，特別是硬件產(chǎn)品往往如此。軟件系統(tǒng)方面，現(xiàn)在的接口都有標準，也可以通過中間件進行接口的開發(fā)。即使出現(xiàn)問題，現(xiàn)在有很多分析軟件可以很快地分析出具體是哪兒出現(xiàn)問題并解決問題。

　　孫京：的確，從硬件的發(fā)展歷史來看，以前是IBM獨霸天下，現(xiàn)在也群雄并起了。但從軟件的發(fā)展來看，達到硬件產(chǎn)品目前的市場環(huán)境還需要一個過程，就我們自身來說初期還是選集成性高的產(chǎn)品更合適。　

　  主持人：從一而終是否也意味著所有產(chǎn)品都選用一家廠商的？

用戶：我傾向于所有產(chǎn)品都由一個廠商提供，集成的產(chǎn)品才能體現(xiàn)信息化的優(yōu)勢。

廠商：如果用戶都選擇一個廠商提供的產(chǎn)品的話，同樣也會出現(xiàn)許多問題。

孫京：BPI就像是吃中藥，而BPR就如同直接上手術(shù)臺了。吃藥的目的在于使病人活下去，在調(diào)理充分的基礎(chǔ)上，進行手術(shù)，才能保證術(shù)后病人的存活。BPR也要從量變到質(zhì)變。

每個企業(yè)都在變化，但變化程度是不同的，是來一次“地震”還是小手術(shù)視企業(yè)情況而定。企業(yè)本身的生存、發(fā)展、獲利，不同階段有不同的任務(wù)，如果在某階段進行的手術(shù)大小程度影響到企業(yè)的生存或綜合競爭力，就得不償失了，必須一步步改進，等周邊環(huán)境全部改變后，企業(yè)自然上了一個臺階。像我們企業(yè)如果做大規(guī)模的BPR，人的阻力是最大的，只能在關(guān)鍵的地方先做，有些地方可以妥協(xié)的先繞過去，以后再做。在做的過程中，溝通與妥協(xié)是最多的，不論是與產(chǎn)品提供商、實施商還是內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間。

莊國光：任何企業(yè)進行信息化建設(shè)都需要先做BPR，但由于每個企業(yè)的情況不同，所以BPR的進度也各不相同。另外，BPR并不是做一次就完了，而是每年都要評估，看是否還有需要改進的地方。在國外，一般的企業(yè)每5年都要進行一次大規(guī)模的BPR，之后每年都要進行局部的改進，這就是BPI。所以BPR與BPI并不是排斥的，而應(yīng)該是互補。

如果企業(yè)根本就沒有信息化的基礎(chǔ)，一開始就做BPR的風(fēng)險是很大的。如果遇上這類的客戶，我們大多會很禮貌地拒絕了，同時讓他們考慮得更清楚些。

主持人：項目實施工作該由誰做？

用戶：用戶當然還是希望IT項目由產(chǎn)品提供商全部負責(zé)實施。

廠商：如果增加的成本客戶能夠承擔(dān)的話，我們可以全面負責(zé)實施。