這個情報系統(tǒng)就是我們的ERP系統(tǒng)，要對總代進行動刀子，那么你就得先要知道他的一切信息，Z公司也就正是因為這個原因，在全公司內(nèi)推行了ERP系統(tǒng)，并將這套系統(tǒng)應(yīng)用到每一家門店，要求將每一筆業(yè)務(wù)都納入到這個系統(tǒng)中來。這樣的話，Z公司就明而言順地可以了解到代理商們的銷售、庫存、成本、毛利、人員結(jié)構(gòu)、二級代理商運營狀況。有了這樣一套系統(tǒng)在運行，也才能夠稱的上是掌控了代理商的家底，對于總代們將資金轉(zhuǎn)移的情況也得到了很好的監(jiān)控。

在推行這個系統(tǒng)的過程中，在初期階段，也是被不少總代所排拆的，理由有幾種：一是說我們已經(jīng)買了某某某公司的軟件，用的很好，不用換了；二是說我們目前手工管理很完善的，也不用軟件來管了；三是說投資這么大，用這個軟件這么復(fù)雜，怕打水漂。Z公司一方面采用激勵政策，如果應(yīng)用ERP系統(tǒng)的話，在達到一定的提貨額的前提下，購買電腦設(shè)備的費用由公司承擔(dān)，而軟件費用則一概是由Z公司來承擔(dān)的；另一方面，如果是不應(yīng)用ERP系統(tǒng)的話，總部對于ERP系統(tǒng)傳過來的訂單優(yōu)先處理，這樣一來，很多代理商擔(dān)心要不到自己想要的暢銷貨品，也就只有用這套系統(tǒng)來進行日常運作了。這是處于建立“情報系統(tǒng)”的階段。

經(jīng)過一年多的時間，Z公司基本上將ERP系統(tǒng)推進到了終端，與此同時，有了渠道的第一手信息與經(jīng)營情況，Z公司也算是為“削藩”邁出了第一步。

第二步：對目標(biāo)區(qū)域安插市場督導(dǎo)人員

由于之前Z公司的主要精力不在強勢區(qū)域，因此基本上也沒有在當(dāng)?shù)厥袌霭才攀袌龆綄?dǎo)人員，而Z公司借著ERP系統(tǒng)推廣培訓(xùn)與市場終端調(diào)研、店長導(dǎo)購員培訓(xùn)等機會，向這些目標(biāo)區(qū)域設(shè)立督導(dǎo)小組，名義上是來扶持代理商開拓市場，其實也是來做“監(jiān)軍”的，同時也與掌握二次代理商(零售商)的經(jīng)營狀態(tài)，為進一步開展工作做好準(zhǔn)備。這是處于外派“觀察哨”的階段。

第三步：準(zhǔn)備好“削藩”的資金與人力資源

在公司內(nèi)部，做好最壞打算，由公司總部全盤接收“總代”準(zhǔn)備好資金儲備。同時完善公司的組織架構(gòu)，對于市場部、督導(dǎo)部、商品部、物流部都提出新的要求，為可能拉長的管理戰(zhàn)線做好預(yù)演及相關(guān)的人力資源儲備。這個階段是處于準(zhǔn)備“糧草”階段。

第四步：制定謹慎與穩(wěn)妥的“削藩”政策并付諸實施

這個就是實施階段了，Z公司經(jīng)過前面的準(zhǔn)備工作與鋪墊，終于準(zhǔn)備拿福建代理商F來試手了，而這一次福建也將只是一個開始。在與F的代理合同到期之后，Z公司需要與F重新簽訂代理合同，首先，Z公司為了確保不會在總代們中產(chǎn)生太大的反彈，先是要求F能夠?qū)Ｗ⒂赯公司的品牌運營，將競爭對手的品牌經(jīng)營放棄掉，同時還要求F如果想要繼續(xù)經(jīng)營Z公司的品牌運營，則福建總代必須由Z公司參股，以營銷分公司的模式運營。

F對于Z公司的這個策略極力抵制，而且堅持需要進行多品牌經(jīng)營，畢竟從F的角度來說，如果只進行單品牌經(jīng)營的話，那么自己也就不再有經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)了。在僵持不下的情況下，Z公司老板親自出馬，向F提出要求：要么公司收回福建區(qū)域市場，要么你就成為分公司專注我們公司的品牌經(jīng)營。F經(jīng)過再三考慮之后，決定不再經(jīng)營Z公司的福建市場，全盤轉(zhuǎn)讓給Z公司。由于之前Z公司做足了準(zhǔn)備功課，因此也就將福建市場順利的回收到自己的旗下，同時，原有的總公司?總代?二級代理商(零售商)的渠道模式也就改成了總公司?分公司?二級代理(零售商)，變成了Z公司直接面對零售商的經(jīng)營模式。

由于有了福建總代的一個例子，因此，Z公司的其他總代由此也看到了公司在加強管理上的決心，也就把Z公司的戰(zhàn)略認真地去貫徹與落實了，Z公司在實施“削藩”政策的第二年，年銷售額又一次以超過30%的速度在增長，這樣的速度，也只有企業(yè)在剛起步的時候才見到的速度，可以說，Z公司又開始了一次新的高速發(fā)展里程。