難產的方案更可貴
雖然包括幾個決策者傾向于Business One，但公司為了慎重，還是又做了一次講演比賽。這個項目通過競選的三大公司都參與，每家公司半天時間，然后要對全體財務人員、管理人員、公司領導做技術答辯。
流程最后是每一個員工填寫一張表格，投票決定哪家公司適合。一天半后，孫建民拿到表格卻傻眼了：所有的業務人員一致贊同Business One，但所有財務人員百分之百選擇了國內某著名財務軟件公司。
當時財務人員和業務人員堅決不讓步，于是孫建民就跟業務人員講，業務趨同于財務，這個企業的管理是正常的，用財務的觀點來看待業務的狀態來控制是值得商榷。然后又跟財務總監協調業務管理的重要性。“財務總監對信息化的認識算是比較全面的，最終他全盤考慮后的傾向使我們以微弱的優勢取得了決定性的方案，堅持用Business One。”
“這和國內很多企業一樣，信息化都是從財務開始的，因此很多企業就認為信息化就是財務系統。而現在我們更多地要考慮到財務和業務的結合。這才是企業深化信息化所要考慮的。”孫建民補充說。
緊接著在做整體解決方案的時候又發生了讓孫建民沒有意料到的事情，中鹽公司是多重報表，下面還有子公司，最早提出方案是再外掛一套分銷系統。這讓孫建民感覺Business One有很多應用上的特點，這套分銷系統還在體外循環，而且量這么大。這是顯而易見的問題。
孫建民說，現在很多集成商還是沒有進入到企業業務系統中，還沒有完全符合企業流程的合理方案。“為了這個問題我登門拜訪過很多方案商，好幾家公司說解決不了子公司帳號等問題，這讓我壓力很大。我覺得企業信息化到現在還沒大量做起來的原因也在于解決方案是否能切入到企業應用每個環節。方案不正確絕對不能要。”
最終，當北京一家提供商承諾沒有問題時，孫建民因此還產生了懷疑，直到他去該提供商的十四個客戶那里去了解后，才確信這套方案的可靠性。
從去年8月份開始簽定合同，11月28日號試上線，今年1月1日正式上線，運行非常順利。中鹽北京公司實施ERP后完成了業務財務一體化，公司統一采購、統一加工、統一營銷、統一結算和統一配送，實現了當初的項目目標。

一個頂8個還不夠
現在在系統中，中鹽把企業內網、外網以及信息發布功能界面完全整合起來，并采用了流程管理，“我們發現流程非常重要，應該說現有的ERP本身流程滿足不了我們需求，我們又擴展到審批、請示、采購等其他一些方面。對企業整個業務流程梳理，在整個項目進行流程再造是傳統企業一個很好的信息化應用。”
另外給企業管理帶來可喜的變化是：原公司八個單位有八個主管會計，財務人員接近30人，現在所有基層主管會計全部撤掉，公司整個上下一本帳，公司的財務是現在公司里面高度的集中管理。
這一項對公司的管理帶來很大的變化。到目前為止實現了兩個單位的重疊合并，財務的管理與過去的管理變成整個管理會計轉變，到目前為止中鹽北京市鹽業公司的ERP應用一切順利。
中鹽ERP正式運行后還是有調整的過程。孫建民表示，ERP運行的過程就是企業再調整的過程，實際上不是一個臺階一個臺階的問題，隨著管理水平提高，企業需求和想法會越來越多，目前中鹽正在談二期項目，就是在這個基礎上進一步擴展，向管理的智能化去提高。
經過大概一年多的ERP實施過程，孫建民也總結出了幾點體會，首先，企業的信息化過程應該說是一個一把手工程，如果說企業一把手對這個項目的認識是不足或者有欠缺，那么項目的進展就會大打折扣，一把手認識和要求的高度決定項目水平的高度。
另外，信息化工作的重點是業務系統，但是成敗的關鍵是財務系統。如果說一個軟件不能對資金流動的全過程進行監督，進行全過程成本控制，這個軟件是不成功的。
其次業務流程再造是必然。在項目實施過程當中最害怕實施辦公室變成改革辦公室，讓實施團隊抱怨。要考慮由于業務流程的調整、再造給職工情緒的波動，注重員工的利益調整。
最后，有好的方案未必有好的結果。這其中實施團隊是非常重要的。在后期，實施團隊有沒有能力對系統進行調整，有沒有能力再開發，不同的實施團隊會得出不同的結果。
孫建民強調，ERP的三個作用：第一個是梳子；第二個是放大鏡；第三會引起管理上的變革。這也是實際運用過程當中非常重要的一點，如果企業管理的基礎已經很好了，項目上線后管理陣痛就很小。但是相對小一些的企業，本身還在不斷學習的階段，所以陣痛會比較大。這時候就要對實施團隊的要求高一些，讓他們幫助企業來分析。不能很多前期的工作還界定不清楚，就開始匆忙實施方案，變成為信息化而信息化。