不再惟財務馬首是瞻
與很多企業(yè)一樣，大葉園林的信息化一開始也是從財務做起，他們引入的第一套ERP系統(tǒng)也是以財務為核心的。“后來的實踐證明，從財務做起并不符合我們公司的實際。”任建均說。
“不是說這個ERP系統(tǒng)不好，主要是我們雖然認識到ERP很重要，”葉曉波說，“但是當時，我們并沒有弄清楚為什么要做ERP。”一把手尚且如此，更不用說下面的員工了。
而那時候，大葉園林沒有設(shè)立專門的信息中心，也沒有專業(yè)的技術(shù)人才，缺乏技術(shù)人才被葉曉波認為是第一次上ERP系統(tǒng)失敗的另一主要原因，
第一次上ERP的失敗讓大葉園林交了十幾萬元的學費，雖如此，已經(jīng)認識到企業(yè)非上不可的葉曉波決定：再上ERP！同時提出了大布局、大調(diào)整、大培訓的策略。任建均認為，生產(chǎn)部門是企業(yè)的核心，這也是讓信息化最容易產(chǎn)生效果的做法。他首先對大葉園林的公司結(jié)構(gòu)進行了重新布局，對原有的組織機構(gòu)重新梳理，并在思路和方法上進行了調(diào)整，成立了專門的信息中心。
吸取第一次失敗的教訓，大葉園林在進行完調(diào)整之后，便開始引入專門的人才。作為大葉園林信息中心主任，劉興明就是大葉園林第二次上ERP時加入這家公司的。劉興明是計算機專業(yè)出身，畢業(yè)后又做了十年的財務工作，對IT技術(shù)和企業(yè)業(yè)務流程都頗為熟悉。
企業(yè)信息化發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)過了從財務做起，覆蓋企業(yè)各個業(yè)務流程的時代。對于大葉園林這樣一家技術(shù)密集型的企業(yè)，面臨的首要問題是先要把生產(chǎn)管理做起來。一旦生產(chǎn)管理規(guī)范了，不管是庫存、生產(chǎn)，還是銷售，都能夠通過系統(tǒng)統(tǒng)一起來。基于這種考慮，大葉園林選擇了對生產(chǎn)過程管理比較好的神州數(shù)碼ERP。
為了更好地推進ERP項目，大葉園林成立專門的ERP項目領(lǐng)導小組，并由公司副總經(jīng)理任建均任項目經(jīng)理，進行項目推進的協(xié)調(diào)工作。“領(lǐng)導不能只把資金投進去，還要親自動手才行。”葉曉波說。
針對ERP的推進，大葉園林還制定了嚴格的內(nèi)部管理措施，并設(shè)立了相應的獎罰體制，以提高員工積極性。“對于所有的員工，好的獎勵，不好的要批評。雖然獎懲的力度不是很大，但是很有效。”任建均說，“最起碼，這種措施提高了員工的思想意識。”
比如，在ERP正式上線后，大葉園林規(guī)定，所有的手工單子都被認為是非法的。手工的單子被視為雷區(qū)，一旦出現(xiàn)，相關(guān)人員就要受到處罰，這樣一個強制性的措施在早期的系統(tǒng)應用中起到了明顯的作用。“如果系統(tǒng)剛開始實施時，手工的單子繼續(xù)有效，很多部門對系統(tǒng)的依賴性就會變小，這樣就不利于ERP系統(tǒng)的實施。”任建均說。