對于缺少經驗的人來說，包含在一份普通的ERP應用合同里面的精美的印刷字體和財務、法律術語既能夠使你的內心麻木，又能夠使你的頭昏腦脹。

“在所有的企業資產中，軟件有著最不尋常的、艱巨繁重的、約束性的系統規定參數，”Ray Wang在2009年6月的Forrester報告中關于軟件許可證寫到，“在大多數情況下，許可證不會轉售、重用或者得到分享。

許可證持有者經常因軟件從選型、安裝、使用、維護到終結的生命周期遇到大量的抱怨。”

例如，Oracle會給預付的許可證價格狠狠地打折，但是請放心，它會在后續的事項中將其彌補回來——22%的運營維護費用，這可是沒有談判余地的。Oracle董事長Safra Catz在一次電話會議中告訴分析師說，維護的費用是“生意中油水非常大的一塊兒，那是利潤最重要的組成部分，Oracle不可能放棄這塊蛋糕”。

ChiquITa Brands的Singh對ERP的費用高達100萬美元作此理解與闡釋：“管理團隊需要知道，100萬美元并沒有到頭，如果你能夠看看ERP的平均使用年限和牽扯進來的資源，你會發現成本高于100萬美元。”他說，“CFO和CEO需要知道這一點，因為他們將看到不斷攀升的ERP成本。我想你也不會希望聽到他們不斷在問這個問題：為什么一年一年地，ERP成本一直在上漲？”

這就使得認為ERP理當成功的期待變得合情合理。這并不讓人驚訝，帶著這么多的風險和數百萬美元的投資的工程，ERP的啟用一旦失敗，會是多么慘痛的事件。ERP似乎是一個摩爾定律失效的技術領域。“ERP何以仍然如此昂貴，風險居高不下，這是令人厭煩的。”Mirchandani說，“實施項目之初，軟件應當大打折扣;供應商和第三方應當提供不同的解決方案維護系統運行;ERP的實施應當傻瓜式的執行。”CIO與ERP

CIO職場生涯的緩慢升遷與ERP的升級不可避免地存在著聯系。我們觀察到，從數據處理、管理信息系統、IS到IT，是ERP在企業、政府和非營利組織等領域大規模數字化進程中施展影響力的體現。換句話說，上世紀90年代如果沒有ERP，就很可能不會有CIO的出現——僅管理電子郵件的IS人員足矣。循此思路，一些ERP分析師將ERP的成本上揚之責部分歸咎于CIO，認為是他們誘使供應商耽溺于收取維護費用。“我并不責怪供應商，他們做了市場告訴他們要做的，”Ray Wang說，“他們做的也正是客戶內心告訴他們要做的，并不是他們導致了目前的局面。問題是，每個人都把這個皮球踢得更遠一點兒，而我并不認為現在我們還能再踢遠一些。”

仔細審查企業的資產負債表，ERP的運維和支持費用使得2008年的經濟低迷變得更加步履艱難。SAP的企業支撐規劃促使它增加其維護費用，但是它非常明智地與其全球用戶達成協議，緩和了這一矛盾——原本這些用戶對費用的預期增長耿耿于懷。

CIO能夠通過與領導和用戶的懇切溝通，闡明為何從長遠角度看，定制化并非更好的路徑，從而在限制昂貴的定制費用上扮演一個主要的角色，但這個任務從來不輕。Singh聲稱每個公司都認為自己的流程和產品是個性化的，所以定制絕對是必要的。“事實上，在眾多的案例背后，并沒有放之四海而皆準的好的原理可依據。”

但是CIO在ERP實施過程中面對的現實往往是“圍繞如何簡明定義一個會計科目表而展開內部的爭論”。每一個分、子公司都有不同的看法。“所以看似簡單的概念變得非常復雜，”他說，“致力于使很多非常強勢的人在同一愿景下達成共識。有些情況下，你可以;有些時候，你做不到。”

當一家公司上線一套傳統的預定的ERP系統的時候，所有這些都可能成為爭論的焦點。“那是企業管理者容易忽視的事情，這也是供應商不會談及的事情，”Singh說，他認為CIO的工作更像是首席談判官。“供應商會說：我們有一個創新解決方案。只要你自愿購買他們的產品，他們的方案就奏效。但是如果你嘗試部署系統，領導會說：‘我們不能那樣做’，或者‘對我來說這不管用。’于是那個創新解決方案轉瞬間變成了沉重的包袱。”

通用軟件包與商業軟件孰優孰劣，大眾化定制有一個矛盾的效應。據Ray Wang說，“通用軟件包被期待成：讓我們聚集到一起做到需求共享，預計可能發生的狀況，把不同的領域、不同企業的軟件的最佳實踐做一個精彩的整合。”相比之下，為了維持IT的應用，企業雇傭IT工作人員的費用顯得很低。而且供應商將徹底運用R&D(研究與開發)的方法來搜尋出“最佳之最佳”。在這樣的烏托邦里面，定制化變得微不足道。“并不會按照這種方式發生，”Ray Wang說，“這就是我們駐足不前的原因。”

ERP依然重要？

是的。ERP依然重要。2008年出版的CIO雜志調查數據表明，IT領導者和他們的公司完全地依賴ERP系統。85%以上的參與調查者對“ERP系統對核心業務至關重要”表示同意或者深表贊同，而且他們“如果沒有了ERP就活不下去。”有趣的是，只有4%的參與調查者說ERP系統給公司帶來了競爭差別化或競爭優勢。

CIO的職業隊伍已經成長起來，CIO管理ERP相關事務的能力也隨之成長。Jeffrey Keisling是制藥企業Wyeth的CIO，正在主持一個龐大的有多年應用歷史的ERP系統的改進，欲使ERP系統從多層次的、復雜的、有全球案例的應收賬款系統變成一個單一案例的SAP ERP系統……“圍繞著ERP總是有許多數組嚴重越界、失誤或者命令集合的例子可寫。”Keisling說。ERP實施必須成為從CEO到用戶全員參與的優先任務。“如果是讓一個人或者讓一個部門來貫徹，我們會拒絕執行，”他說。“沒有這個認知水平，資助以及對其價值的肯定，我不會攬下這個任務。”Keisling說到。

從供應商的角度來說，商業軟件主流供應商已經成為一股不屈的力量。微軟，IBM，SAP與Oracle已經而且將繼續鞏固其軟件霸主的核心地位。“傳統的集成的ERP與具備單項優勢的供應商之間的壁壘已經消失，”一項近期的Forrester報告說到，“在過去的幾年間，主流供應商通過兼并和機構內部的重組極大地擴展了他們的產品和服務。他們為企業核心流程提供集成、打包解決方案，為政府采購、資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理和其他跨產業的應用軟件提供同類最佳橫向解決方案。”BI變得尤其重要。

據Mirchandani介紹，對于主流供應商來說，并購等措施可能適得其反。企業可能在各樣的供應商身上有許許多多的不同的IT開銷(這不容易受到重視，因為這些數據尚未加總起來)，戰略重組之后，Oracle的財年收入可能會減少。“Oracle通過合并已經把自己變成了靶心，因為此時企業面對的是Oracle整體的戰略。”他說，“之前，企業并不過多憂慮PeopleSoft，JED，Hyperion的支出，因為它們是彼此分離的。現在，Oracle的一舉一動開始牽動人心。即使這樣，Mirchandani說，供應商很可能不會擔憂會丟失掉客戶，“供應商依賴于客戶的慣性和保守。”他說。

Altimeter Group的Ray Wang相信，CIO已經描繪出了“ERP游戲”的規則。但是CIO仍然困惑。“企業一方面看到了成功的案例和順利實施的可能性，一方面繼續為之支付金錢，他們不明白為何自己依然需要付錢，”Ray Wang說。“為何得到一個簡明的報告這么難？為什么增加一款新產品這么難？為何搭建一條新的產品線這么難？為何得到整合的財務信息就這么難？這不就是ERP的全部焦點嗎？”