我國的企業管理水平相對落后于發達國家，這是不爭的事實。當十多年前，基于流程管理、供應鏈管理、信息共享的企業管理工具ERP一出現在中國，讓人們眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量生產企業尤其是這類外資企業得到成功應用，使得ERP口碑得以相傳。于是，ERP開始向幾乎所有的企業、事業甚至政府機構蔓延。

有一種ERP的定義是這樣說的：ERP(Enterprise Resource Planning)企業資源計劃是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業管理軟件。ERP期望實現有效利用企業現有的資源，實現企業經濟效益的最大化。在很多輿論推波助瀾下，ERP對企業的意義已經上升到企業管理模式的轉變、創新，以及企業參與國際競爭市場的核心競爭力。

ERP的引進，為中國的企業管理帶來了新的思想和模式。作為企業信息化的基礎平臺，ERP的地位無可替代。尤其對企業的上層管理者來說非常適用，因為ERP最初就是為了企業上層管理者設計的。但是，為什么有的實施順利，有的企業實施ERP阻力很大，同時又有那么多企業實施失敗呢?關于ERP“找死、等死”的爭論一直到現在仍然在繼續。如何認識ERP這個“舶來品”?為什么爭論不斷，而仍然有大量的制造業企業滿懷期望奮不顧身?

中西方管理文化的沖突

ERP發源于西方的管理理念和企業文化，在扎根中國的本土化過程基本沒有改觀。ERP的實施對企業而言是管理體系和企業管理流程的一次改革。西方人注重流程、制度、標準，ERP的確體現了他們的思維模式和習慣，因此，ERP在西方企業導入順理成章，更容易接受和成功。就用ERP最主要的財務模塊來說，為什么絕大多數企業都容易實施成功，就是因為世界各國的財務管理標準、制度都非常相近。中國企業在改革三十多年以來，已經在特定的環境下形成具有鮮明特色的企業文化和企業管理經驗。理念和工具的先進和高效不能替代和諧。軍隊的管理體制不能適應農民的管理。企圖用滲透西方文化烙印的ERP這一種模式把五彩的中國企業染成一種顏色，不符合企業發展的客觀規律。

用ERP實現企業流程重組

管理創新、流程重組、企業再造是ERP使用頻率最高的概念。一個企業家在流程重組企業改造前首先是考慮：我們原來錯了嗎?流程重組后一定對了嗎?說到底，ERP是一個平臺、一個工具。但是ERP認為，不論什么管理體制的企業，不管地處東南西北，不分生產什么產品的企業，只要上馬ERP就必然效率得到提高。

首先，用ERP我們需要方法證明企業原有的管理流程、生產流程到底哪里錯了，哪些是低效的;其次，我們必須知道企業的實際狀況能夠適應ERP新的管理模式并且能夠提高管理水平。如果不能驗證，上馬ERP無異一場賭博。

“十二分的數據”

實施ERP最常用的一句話就是“三分軟件、七分實施、十二分數據”。企業數據必須準確完整，這是無疑的。比如，財務數據少一分錢都不行。生產現場的一個數據錯了，可能產品就廢了。大量ERP失敗的罪過都歸結在數據初始化上了。我們應該分析，正常能生產合格產品的企業，數據應該準確完整，為什么一到了ERP，就錯了呢?

ERP過分依賴“數據”是它的本性。BOM是ERP模塊中重要的數據。一個小型企業，如果有100個產品品種，有100個不同規格，那么就需要一萬個BOM;如果每個BOM有100條信息，這一百萬條BOM的數據整理就足以讓ERP致命。況且企業的生產數據是動態的，遠遠比這個例子復雜。

在企業日常生產管理中，人的經驗卻起著不可替代的作用。我們應該反過來想，ERP如何適應人的經驗，如何適應工業生產的實際需求。ERP的供應商通常給與企業的個性化開發需求不大于10%，用統一的固定的模式適應在各種行業和企業非常個性化的、復雜多變的生產現場管理需求是ERP的死結。

只耕大田 不管菜地

MRP/MRPII是ERP的核心，生產計劃、物料需求計劃都是根據MRP/MRPII的運行確定的。MRP/MRPII都是主生產計劃(MPS)來說事的。主生產計劃MPS給出了大致的范圍，求出與此相應的必要資源，如人、設備、資金等的需求能力，并從生產能力方面檢查生產計劃的可行性。若不能實施，則返回MPS進行修正。

我們應該關注這個“修正”是如何進行的。無非是兩種方式，一是加大庫存，二是增加緩沖(預留一點時間)。很明顯，這都是以增加成本和降低產能為代價的。

在流程型工業、主資源非常明確的企業、專線生產的環境、大批量重復生產的場合，ERP的生產管理功能是非常有效的，也就是MRP/MRPII設定的生產計劃是有效的可執行的。遺憾的是，全球市場進入個性化需求的年代。很多工業企業必須適應這個市場變化，實施小批量多品種的生產模式。對離散型制造業來說，工業企業整體設計的原則就是固定資產投資的回報率最大化。因此，企業的資源配置布局盡可能不要出現明顯的瓶頸資源，讓所有的設備使用率都趨于最大化。

當我們找不到“主資源”的時候，我們如何能實現有效的可執行的MRP/MRPII的“主生產計劃MPS”?到目前為止，我們在離散型制造業還找不到一個成功實施ERP生產計劃功能模塊的企業案例。只有一種情況除外，那就是企業的產能非常豐富、企業訂單很少、企業容許大量庫存。在離散型制造業所謂ERP失敗，大多數是無法實現預期的生產管理功能。所謂ERP的成功，大多是沒有生產計劃管理，而僅是財務、進銷存、流程審批、OA、客戶資源等模塊成功上線。如果不包括生產管理模塊，ERP還叫做ERP嗎?