下面的案例介紹了一個(gè)企業(yè)倉促上線新系統(tǒng)而引起的悲劇。這個(gè)案例表明：在新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)時(shí)還想保留原有系統(tǒng)的老方法是完全行不通的。

內(nèi)部原有系統(tǒng)一團(tuán)糟

Lifeson在全世界擁有超過5萬名員工，它們是世界上最大的沒有集中員工信息庫的制造商之一。因此，公司要想搞清楚“究竟有多少員工”這樣簡單的問題，也需要花費(fèi)兩周的時(shí)間，等到他們計(jì)算出了結(jié)果，顯然這已經(jīng)不再是精確的了。并且，很多相關(guān)的管理流程，如給予員工的獎(jiǎng)金和期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等等，往往需要花費(fèi)6個(gè)月的時(shí)間才能審批完成，這會(huì)讓HR(人力資源)部門的任何戰(zhàn)略計(jì)劃都無法發(fā)揮作用。這讓公司的基本管理工作都面臨巨大的困難，他們不僅是缺乏分析員工數(shù)據(jù)的方法，而是根本就沒有有意義的員工數(shù)據(jù)。

從系統(tǒng)的角度來看，Lifeson簡直是一團(tuán)糟。多年來，公司管理層其實(shí)也在做著努力，建立了多個(gè)滿足具體需求的針對性系統(tǒng)。下面就是他們現(xiàn)有內(nèi)部系統(tǒng)的一些情況：

·Lifeson維護(hù)著超過15個(gè)不同的本地HR和薪酬管理系統(tǒng);

·就算是一些重要的員工數(shù)據(jù)，其存儲(chǔ)系統(tǒng)都是相分離的。例如，一個(gè)系統(tǒng)保存著員工的嘉獎(jiǎng)情況，而獎(jiǎng)勵(lì)信息則保存在另一個(gè)系統(tǒng)中;

·很多管理人員個(gè)人保存著一些表單和獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫，其中包含員工技能、培訓(xùn)課程及工作偏好等信息;

·在主要的遺留系統(tǒng)中，終端用戶每做5次HR和薪酬管理的操作，就會(huì)有3次是返回失敗的，換言之，Lifeson的管理人員使用這個(gè)系統(tǒng)會(huì)浪費(fèi)60%的時(shí)間。

可想而知，有著如此混亂的數(shù)據(jù)，以及保存這些數(shù)據(jù)的不同系統(tǒng)，很多報(bào)表需求最終都匯聚到了IT部門。這樣的請求必然會(huì)重復(fù)很多次，因?yàn)閳?bào)表需要的數(shù)據(jù)根本就不能符合其理想化的需求。就算是IT部門處理得很得當(dāng)，這些數(shù)據(jù)也會(huì)出現(xiàn)不一致的情況，更糟糕的是，它們還可能造成缺失，甚至錯(cuò)誤，對操作管理起到誤導(dǎo)的作用。

在20世紀(jì)90年代后期，Lifeson終于下定決心著手實(shí)施一個(gè)全局性的ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)。它們并沒有想一蹴而就，而是做好了分階段實(shí)施的準(zhǔn)備。Lifeson選擇了Jordan Consultants作為其在技術(shù)和功能上的支持廠商。

沒有樹干只有樹枝

項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)是從多個(gè)國家一起啟動(dòng)的。Lifeson想要很快地啟動(dòng)本土的項(xiàng)目，因?yàn)槠渌麌业捻?xiàng)目已經(jīng)在運(yùn)行了。現(xiàn)在回頭看，正是這個(gè)原因?qū)е翷ifeson的很多本土關(guān)鍵人員從一開始就反對這個(gè)項(xiàng)目，并且沒有及時(shí)反映出他們的觀點(diǎn)，而不得不面對新系統(tǒng)這一現(xiàn)實(shí)。他們中的很多人都希望，這個(gè)項(xiàng)目不要影響他們的日常工作，希望它盡快結(jié)束。

由于公司信息混亂的問題沒有解決，使得新系統(tǒng)的敵視者從項(xiàng)目一開始就能夠，至少是部分地破壞這個(gè)項(xiàng)目。Lifeson并沒有改變業(yè)務(wù)流程，也沒有讓之前的系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，而是要求Jordan Consultants動(dòng)態(tài)地定制ERP，這使得公司混亂的系統(tǒng)架構(gòu)中又新增了一個(gè)成員。換句話說，Jordan Consultants只是增加了代碼、界面和批處理任務(wù)來查詢數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)依然來自Lifeson已有的系統(tǒng)，并且這些數(shù)據(jù)也會(huì)送給另一些老系統(tǒng)使用。這個(gè)ERP系統(tǒng)能夠計(jì)算和保存一些數(shù)據(jù)，但它并沒有實(shí)際產(chǎn)生或者更正這些數(shù)據(jù)，它只能算得上是一個(gè)與公司現(xiàn)有系統(tǒng)可以保持較好同步關(guān)系的一個(gè)大的存儲(chǔ)系統(tǒng)而已。這顯然無法獲得良好的ROI(投資回報(bào)率)。

除了沒能處理好這些遺留系統(tǒng)的問題，Lifeson的高管在項(xiàng)目的計(jì)劃階段還犯了其他幾個(gè)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤。Lifeson沒有建立一個(gè)集中式的認(rèn)證系統(tǒng)，在公司內(nèi)部也沒有一個(gè)委員會(huì)來確定一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最為重要的是，它們在各個(gè)國家和地區(qū)的分公司沒有統(tǒng)一的行動(dòng)，這使得那些反對新系統(tǒng)的人更是有機(jī)可乘。既然問題從一開始就已經(jīng)展現(xiàn)出來了，那么他們?yōu)槭裁催€要將項(xiàng)目范圍不斷擴(kuò)大呢?

奢望Lifeson的每個(gè)人對待新系統(tǒng)都保持同樣意見當(dāng)然是不現(xiàn)實(shí)的。有的人認(rèn)為新ERP系統(tǒng)會(huì)對原有已經(jīng)運(yùn)行數(shù)年的系統(tǒng)造成沖擊，影響個(gè)人的工作，這是很正常的，但這樣的人也不會(huì)多，而且往往是個(gè)人私下的想法，這通常是不會(huì)形成氣候的。然而，Lifeson的兩名關(guān)鍵高管(Dennis和 Steve)也極力反對這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為新系統(tǒng)會(huì)威脅到他們的位置。很多反對者也都是安于現(xiàn)狀，想維護(hù)公司多年來的工作方式，在他們眼里，新系統(tǒng)會(huì)對他們的工作造成影響。