據不完全統計，我國目前已有近千家企業購買了MRP-II/ERP軟件，其中大部分是選用國外穩定成熟產品，這些產品基本上都經歷了很多客戶、很長時間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬家企業的驗證，從這個角度講產品不應該有什么問題，然而事實是按期按預算成功實施實現系統集成的只占10%-20%;沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%，并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。可見，國內ERP實施的成功率非常低。

那么，問題何在?問題主要出在實施，其中實施過程中執行力不足又是重中之重。

執行不力的原因

缺乏企業高層管理的強力支持

實施ERP項目必然要進行管理創新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手的注入足夠的資源(尤其是業務部門的骨干)參與到項目中，沒有在企業中為ERP項目營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持，協調中，ERP實施必然會碰到很大的阻力。企業的CIO沒有足夠的權力，項目將很難推進。企業高層把ERP項目視為單純的信息系統建設項目通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。

計劃缺乏可行性

制訂計劃時較少進行可行性分析，對企業自身的內、外部環境認識不夠，沒有和執行人員進行充分的溝通，對人員的可行性，經濟上的可行性、技術上的可行性,企業管理機制與組織行為的可行性估計不足，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。計劃的周期長，不能反應實際實施情況的變化，反饋慢，導致計劃留于形式，無法按時，按質，在預定的預算上完成。

缺乏有效的執行組織

項目小組是ERP的動力引擎，然而大多數企業由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義和艱巨性，只是投入少數人員(大部分是IT人員)組成項目小組。項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務骨干;實施時主要考慮技術適用性而不是管理適用性;導致的項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，或者即使是調用業務骨干，但時間分配上是重原來業務而輕ERP實施項目，無法真正對項目做真正有意義的建設，后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費，而且造成ERP項目不正確的形象。

企業的基礎管理弱

大多數企業長期存在管理粗放、分工不清、職權不清,無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念;他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順;客戶數據在銷售部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程;沒有準確的數據，就得不到有價值的信息。由于管理基礎薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。