ERP與組織流程

事實上，企業及其IT系統面臨的最大挑戰來自于企業的業務流程。對于企業的流程來說，高度不確定性是其最本質的特點之一。現在，大多數企業的流程已經成為業務環境中的一個組成部分，這并不是企業經過周密的計劃得到的，而僅僅是對做好事情的一個自然的反應。企業的流程一般都是貫穿于企業系統之中的，通過流程加強系統與企業中個體員工之間的聯系。并且流程通常都是按照一定的規律來進行調整以便滿足新的客戶和新的業務環境要求。

為了讓組織的BPM和ERP之間能夠更好地結合，企業應當從組織流程上考慮需要注意的幾點：

● 培養組織的流程管理意識，制定切實可行的流程;

● 企業領導層首先要意識到流程優化的價值;

● 一定時期內，組織的流程要相對固化;

● 組織的所有成員都要牢記組織的每一個流程，這是工作效率不斷提高的保障之一;

● 流程不是制度，不要將流程管理做成企業管理規范;

● 將對流程的管理看成是對流程的優化，特別是要區分流程變化前后的差別。

"目標明確、執行到位、不斷優化"貫穿組織BPM和ERP之間集成的始終。在整個過程中，整個組織的流程意識、相對固化可行的流程、流程優化的價值、流程優化如何衡量、流程化的ERP這些都是需要重視的問題。

我們可以從三方面來考慮：改變企業業務流程適應ERP系統流程、改變ERP系統流程適應企業業務流程、企業業務流程和ERP系統流程都有所修改達到集成優化的目的。

我們知道，從早期的訂貨點法開始到企業資源計劃管理系統，在ERP的形成發展過程中，始終圍繞著一個核心就是降低成本、增加利潤來展開的。組織在采購、研發、設計、生產、銷售、儲運等各個環節流程的合理性與可行性，直接影響到整個組織的價值。實際上，再先進的ERP系統或多么優秀的組織都存在這樣或那樣的問題。

某變壓器生產企業，在成功上線了某ERP軟件之后發現有的企業流程在ERP中無法實現。例如"在接到一批銷售訂單后，該變壓器生產企業為了保證客戶所需變壓器產品的及時交付，計劃部門進行計劃分解、采購部門準備物料、生產部門排產并做生產上的相關準備。

當該生產任務進行到一定程度這批訂單還沒完工的時候，銷售部門又接到了第二批銷售訂單，可是第二批銷售訂單所要求的產品交貨期比上一批正在組織生產的訂單交貨期還要早，而事實上，該變壓器生產企業的生產能力有限，無法同時組織這兩批訂單的生產。

為了滿足第二批訂單的交貨期要求，手工操作的解決辦法是：實際生產中停下第一批還沒完工的訂單產品而轉向組織第二批的訂單生產;這樣一來，訂單處理上要求的流程或實際生產中要求的流程與ERP能實現的流程之間產生了難以調和的矛盾"。

為什么出現了這種情況?我們可以做如下的分析：該變壓器生產企業經常出現這種情況嗎?銷售部門簽訂合同、拿到訂單需要經過審批環節嗎?銷售部門和生產部門之間經常溝通交流、互通信息嗎?正在組織生產的第一批訂單的半成品全部或部分可以直接作為第二批訂單的半成品嗎?是否可以增加機器設備和工人?是否可以和客戶交涉修改交貨期?整個生產環節的時間可以縮短嗎?可以減少生產環節嗎?

解決這些問題的辦法可以從改變企業原來的業務流程上考慮、改變ERP系統的流程或兩者都有所改變來考慮。如何改變企業業務流程，我們可以考慮對整個企業供應鏈優化或者對其中的銷售、生產、研發、采購等其中之一作為切入點進行優化調整，甚至例如從銷售環節中的訂單審批子項作為優化調整的切入點;對于如何改變ERP系統的流程來說，一方面是ERP系統的設計思想、整個ERP系統的架構、是否可靈活配置業務流程、是否可簡便二次開發或客戶化等這些都是作為ERP系統需要考慮到的;對于有些特別復雜或不容易從企業業務流程或ERP系統流程單方面來優化的，可以考慮兩者都做適當的調整來實現。