流程管理貫穿ERP始終

企業(yè)的布局

記得第一次去杭州，杭州的美景就不用說了，我想去過的人都能感受到;可給我印象更深的是杭州的道路很通暢，車開得很快，況且那天還是周日。我們想到的車能開得快的正常要素有：道路寬闊、地勢平緩、人流量少、車少、指揮的交警多等。可是這與杭州的實際情況恰好相反，杭州的道路特別是西湖邊的偏窄;杭州的城市多山，道路大多數(shù)起伏不定;杭州是旅游城市，人流量很大、車也少不了哪里去;可是為什么道路如此通暢呢?我想這與杭州的城市規(guī)劃、城市發(fā)展綜合布局也就是整體架構密切相關。

一個組織的流程和ERP系統(tǒng)應用之間集成的緊密與否，首先也應該從該組織的結構是否合理上找原因。我們知道，一個組織的戰(zhàn)略方向決定了它的業(yè)務模式，業(yè)務模式?jīng)Q定了組織的結構，而流程從屬于組織架構;也就是說，流程管理的好壞、組織能否對流程管理賦予足夠的重視，其直接的決定因素就是組織的結構。

正如上面我們提到的‘杭州道路為何如此暢通’這個例子中所體現(xiàn)的，杭州的城市布局、城市規(guī)劃就像企業(yè)組織的架構，而車流、人流就像組織的流程，對道路通暢直接起決定因素的是杭州的城市架構、規(guī)劃布局，只有合理的布局和架構才能從根本上改變組織的流程。

眾所周知，有關組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR(流程重組)-BPI(流程優(yōu)化)-BPM(流程管理)三個發(fā)展階段。從這三個階段可以看出，對于組織流程方面的工作，業(yè)內(nèi)一直都在研究探索更好的方式方法;然而無論是組織流程的改革、優(yōu)化還是管理，對于組織流程的變動都不是輕易能辦得到、辦得好的事情，一點很很重要的原因就是：變動流程往往需要牽動或影響組織的結構。

為此，有些組織在考慮架構、設置職能部門的時候，就單獨設立了一個"流程管理部門"或"流程管理專員"的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某著名家電集團的組織架構中，在營運管理部門中就設置了"流程管理專員"一職，以提高組織的整體運作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。"流程管理專員"的直接領導是營運管理部經(jīng)理，營運管理部經(jīng)理的直接報告對象是集團總裁，可見"流程專員"這一崗位的高度。

所以，現(xiàn)代組織在制定管理架構時，往往在組織架構中預先定義了"流程管理部"或"流程管理專員"，作為整體架構的一個組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優(yōu)化的可能與愿景。

在企業(yè)不斷變化和調(diào)整組織的同時，ERP的架構也正在醞釀著變化。如果說之前ERP的實施是為了固化企業(yè)的管理流程，后續(xù)ERP將會考慮到基于流程方向的發(fā)展，使得IT方案更加靈活，隨時適應企業(yè)組織結構的變化，那個時候， BPM將成為ERP方案的"心臟"。當然，這需要一個很長時間的探討和應用實踐過程。