雖然上了一套ERP系統(tǒng)，但Y公司還是覺得問題不少。按照當初的設(shè)想，ERP系統(tǒng)將幫助公司按照客戶需求，初步實現(xiàn)“拉動”式生產(chǎn)，但運行半年下來，公司總經(jīng)理季先生發(fā)現(xiàn)一個十分困惑的現(xiàn)象，“如果過于注重客戶定單、采用‘拉動式生產(chǎn)’，企業(yè)的市場風(fēng)險加大;如果在定單的基礎(chǔ)上考慮一定的市場預(yù)測，ERP系統(tǒng)則更像過去傳統(tǒng)的‘推式生產(chǎn)’，均衡生產(chǎn)的作用大打折扣。”

季總發(fā)現(xiàn)的這個現(xiàn)象，在管理咨詢顧問嚴博士看來，屬于“片面理解ERP的作用所致”。

MPS中的“水分”

按照ERP的運算邏輯，主生產(chǎn)計劃(MPS)是制定物料需求計劃的前提，也是啟動ERP流程的“第一推動”。主生產(chǎn)計劃的來源，一般是銷售部門獲得的有效客戶定單，再加上維修服務(wù)所需的備品備件。此外，企業(yè)一般會考慮一定的預(yù)測裕量(實際就是庫存)，以應(yīng)對市場需求的波動。

“就是這個‘波動’，讓MPS給出的生產(chǎn)計劃有了一定的‘水分’”，季總一開始對MPS中含有“保險裕量”的做法有看法，現(xiàn)在，問題好象就出在這里。

Y公司的產(chǎn)品有一定的季節(jié)性，通過開展促銷活動，新的供貨渠道每年都會有所擴大。“為了防止在需求上漲的時候供不上貨，在生產(chǎn)計劃上打出了一定的‘保險系數(shù)’，這很正常。”季總說，“但是，這樣做在ERP系統(tǒng)里，會造成物料計劃的混亂”。

由于基于MPS的生產(chǎn)計劃中有少量產(chǎn)品并非“按需生產(chǎn)”，而是“為庫存生產(chǎn)”的。如此一來，后續(xù)的物料計劃、材料準備、在制品庫存都會同步放大。“原本以‘準確計劃’擅長的ERP系統(tǒng)，受到了‘不確定性’的沖擊”。

為何“拉”不動?

一直輔助Y公司做管理咨詢的嚴博士認為，Y公司之所以無法實現(xiàn)“拉動”生產(chǎn)的根本原因，是確保“拉動”生產(chǎn)的條件不具備，即主生產(chǎn)計劃和物料計劃都不是100%準確。

“拉動”式生產(chǎn)是以恰時管理(Just-In-Time)為核心的精益制造(Lean Manufacturing)體系的中心思想之一。所謂拉動，就是完全以客戶需求為驅(qū)動，以“看板”為鏈條，將后道工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動前道工序的生產(chǎn)。

“銷售一個，制造一個”是拉式生產(chǎn)的形象說法。“在生產(chǎn)線上，就意味著后道工序每消耗一個部件，就向前道工序發(fā)出制造指令”，嚴博士向季總耐心解釋了拉動生產(chǎn)的邏輯。

在嚴博士的分析中，Y公司之所以無法拉動生產(chǎn)，并非ERP有什么問題，而是整個生產(chǎn)的驅(qū)動邏輯有問題。“整個生產(chǎn)線是以推動的邏輯設(shè)計的，即采購計劃、生產(chǎn)計劃、成本計劃，都是圍繞主生產(chǎn)計劃來制定的，這其實是典型的‘批量’生產(chǎn)概念”。

不過，嚴博士向季總也指出了這樣一個概念，“拉動生產(chǎn)固然代表著制造業(yè)的精益程度，但它的應(yīng)用條件十分苛刻—良好合作的供應(yīng)鏈體系、重復(fù)生產(chǎn)的模式是重要的前提。”