ERP是如何實(shí)現(xiàn)“平衡”的？

要搞明白這個(gè)問題，先看看在實(shí)際中是如何操作的。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必定要存在很多不穩(wěn)定、不確定、不規(guī)則的因素。做計(jì)劃需要考慮顧及到這些因素同時(shí)還要受到生產(chǎn)資源、產(chǎn)品工藝等多種約束。做計(jì)劃非常復(fù)雜。在車間，資源沖突算不明白的時(shí)候就設(shè)置“前緩沖”、“后緩沖”；應(yīng)付訂單變動(dòng)想不明白就設(shè)置“安全庫(kù)存”；采購(gòu)量搞不懂就設(shè)置“安全提前期”。除此，沒招啦。

ERP/MRP想實(shí)現(xiàn)的是需求和能力平衡，本質(zhì)上是追求客戶滿意度，企業(yè)能多接單多掙錢。企業(yè)承諾要兌現(xiàn)，說什么時(shí)候交貨就什么時(shí)候交。而實(shí)際情況是，不管你有沒有ERP/MRP，沒有幾個(gè)企業(yè)對(duì)訂單交貨預(yù)期能拍胸脯的（不包括沒活干等米下鍋的）。MRP自身矛盾很多，緩沖預(yù)留小了，緩解不了沖突；緩沖留大了，浪費(fèi)產(chǎn)能。庫(kù)存越多，采購(gòu)提前越早，越安全，可是財(cái)務(wù)不認(rèn)可。一句話，為追求這個(gè)“平衡”，企業(yè)需要犧牲太大利益。

幾十年前，億萬民眾只有飛鴿、鳳凰、永久三個(gè)自行車品牌，憑票供應(yīng)。根本不用什么ERP，企業(yè)產(chǎn)能永遠(yuǎn)都處于極限狀態(tài)。現(xiàn)在世道變了，女人買件衣服恨不得這款式全世界獨(dú)享，你讓裁縫怎么平衡？

有些企業(yè)咨詢顧問到了工廠車間，大談什么流程重組、單元生產(chǎn)、“U”形布局。這大多數(shù)是太迷信TPM、JIT了。分組、分單元之類的設(shè)計(jì)思想就是在混線生產(chǎn)模式下，盡量搞出一些專線或者“流水線”。從管理實(shí)踐看，管理專線或流水線就是一大堆設(shè)備算成一臺(tái)設(shè)備來管理。只要企業(yè)有的是錢，有的是場(chǎng)地，專線生產(chǎn)效率最高。可是企業(yè)家就是資本家，最小的投入換最大產(chǎn)出是唯一目標(biāo)。

其實(shí)ERP的功績(jī)已垂名青史了，ERP讓人們對(duì)信息化管理的認(rèn)識(shí)已發(fā)生飛躍，ERP也正在企業(yè)管理中繼續(xù)發(fā)揮無可替代的作用。但是，ERP不能做什么，或者做不好什么，需要給企業(yè)一個(gè)清晰的交代，讓企業(yè)花錢花個(gè)明白。