1.最高決策層的理念不到位

眾所周知，ERP是一項投資大、風險大、實施難度大的系統工程，這一工程的實施涉及到企業的眾多部門、人員、資金、時間、技術等諸多方面，而非僅僅是IT部門的事情。需要企業一把手全力推進。但是，很多企業的最高決策層理念不到位，并未真正理解業界所提出的“ERP是一把手工程”這個觀點。在ERP項目中，企業的最高決策層應做哪些具體的工作，最高決策層對于ERP項目的最低參與程度是什么等問題都缺乏深刻的理解與重視，嚴重影響了ERP系統在企業實施的進程，使企業的既定目標遲遲無法實現，ERP在企業中成了一個空架子，無法發揮它應有的作用。

2.最高決策層短期行為現象嚴重

相當多的領導在面對ERP項目時急于“看到成果”，于是，在項目的前期傾注了幾乎全部的心血，用自己手中的所有權利和資源去支持項目。而一旦發現遲遲不能得到回報或者與已經成型的業務系統產生矛盾時或者當它影響到企業上市等問題時，便開始猶豫徘徊，甚至想半途而廢了。ERP是一個系統工程，不可能一蹴而就，企業上ERP是關系到企業生存發展的重要工程。實施ERP的目的不是著眼于企業局部而是整體，因此對項目的投入是一項長期的投資，不是一次性的投入，所以，最高決策者在投資之初就要做好充分的準備，避免后來項目的拖延而導致虎頭蛇尾。

3.最高決策者能力有限

實施ERP，管理制度要先行。上了軟件后，從內部管理角度來講，管理控制點和方式發生了很大的變化，需要最高決策者不斷地學習與調整管理模式。而很多的決策者不能隨著系統的流程、業務的管理的變化而變化，更不用講提供新的管理制度使之適應新的業務流程來推動ERP的實施了。

決策者如果不能加強對項目管理方法的學習與理解也就保證不了ERP的成功實施。ERP與ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目;理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。很多企業的決策者往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目目標不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。因此，要非常有效的推動ERP項目就必須要掌握項目管理的特性與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解，這樣一把手就不會盲目投入過多的時間與精力去耗費在項目當中。而是有效的推動項目。