坊間曾一度流傳這樣一個(gè)故事：一家IT企業(yè)為內(nèi)地一家著名制藥公司實(shí)施ERP時(shí)，發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)前端力量十分薄弱，因此向該公司推薦CRM，以加強(qiáng)其銷售和渠道管理。但得到的答復(fù)是：不需要CRM。探究原因，答曰：我們沒有客戶，也沒有渠道，只有幾個(gè)代理商。

制藥企業(yè)為何談客戶色變？

長(zhǎng)期以來，醫(yī)藥行業(yè)代理商和生產(chǎn)企業(yè)之間形成一種“諸侯割據(jù)”的銷售體系，使得醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殘酷性”已超出了許多人的想像。雖然大多數(shù)管理者都認(rèn)識(shí)到，銷售渠道和客戶關(guān)系是任何一家企業(yè)的生命線，但自由渠道的銷售模式在醫(yī)藥行業(yè)卻完全不適用。傳統(tǒng)體系使得多數(shù)制藥企業(yè)都將自己的“渠道”和“客戶”等同于代理商，某一代理商在其地盤內(nèi)動(dòng)輒單獨(dú)或聯(lián)合其他代理向企業(yè)提出降價(jià)等要求，甚至以停售產(chǎn)品相要挾，這正是讓許多醫(yī)藥企業(yè)管理者談“客戶”色變的原因。

但不掌握客戶，如何在市場(chǎng)中贏得最后的競(jìng)爭(zhēng)？“諸侯經(jīng)濟(jì)”在眼下越盛，表明未來規(guī)范化、科學(xué)化的客戶關(guān)系管理和營(yíng)銷體系建設(shè)，將得到越來越多醫(yī)藥企業(yè)的重視。從本質(zhì)上講，CRM在醫(yī)藥行業(yè)的應(yīng)用前景，與醫(yī)藥市場(chǎng)的以下特點(diǎn)密切相關(guān)：

●產(chǎn)品同質(zhì)化:隨著醫(yī)藥市場(chǎng)的發(fā)展，具有相同或類似功能的醫(yī)藥產(chǎn)品越來越多；客戶在獲得更大產(chǎn)品選擇余地的同時(shí)，面臨的用錯(cuò)藥、用假藥的風(fēng)險(xiǎn)也更大，對(duì)醫(yī)藥客戶服務(wù)的針對(duì)性要求將更高。

●服務(wù)同步化：由于消費(fèi)者在購(gòu)買醫(yī)藥產(chǎn)品的同時(shí)，可能需要咨詢服務(wù)，因此產(chǎn)品的購(gòu)買和服務(wù)具有同步性。

●運(yùn)作超前化：醫(yī)藥業(yè)的技術(shù)和市場(chǎng)的創(chuàng)新要求越來越明顯，產(chǎn)品研發(fā)、上市之前的市場(chǎng)調(diào)查、需求調(diào)研等運(yùn)作需要不斷提前，企業(yè)整體運(yùn)作的超前性只有通過管理變革才能獲得。

●競(jìng)爭(zhēng)透明化：當(dāng)前在醫(yī)藥市場(chǎng)上的黑箱操作、高利潤(rùn)、銷售壟斷等都會(huì)逐漸被打破。如何通過與客戶的交流，理解和把握消費(fèi)者需求，提高客戶滿意度，成為眾多醫(yī)藥企業(yè)必須補(bǔ)上的一課。

客戶需求千差萬別

在醫(yī)藥業(yè)的信息化建設(shè)中，如何增加銷售額、減少應(yīng)收賬款？如何縮減銷售、財(cái)務(wù)費(fèi)用和相關(guān)成本？如何確保銷售、回款以及庫(kù)存信息的及時(shí)共享？如何整合廠家、經(jīng)銷商和零售終端等營(yíng)銷資源？這些難題多數(shù)與醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷相關(guān)聯(lián)。

事實(shí)上，廣義上的醫(yī)藥業(yè)，可以細(xì)分為藥用化學(xué)原料及制品制造、藥品及醫(yī)療器械制造業(yè)、保健食品制造業(yè)和醫(yī)藥流通服務(wù)等多個(gè)子行業(yè)。CRM的重要性和應(yīng)用前景已不言而喻，但CRM在各類制藥企業(yè)的應(yīng)用，卻千差萬別。醫(yī)藥作為特殊行業(yè)，根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定，必須嚴(yán)格執(zhí)行GMP和GSP標(biāo)準(zhǔn)，藥品生產(chǎn)和銷售要嚴(yán)格剝離，因此大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)都建立了自己的銷售渠道。而由于醫(yī)藥產(chǎn)品的批次號(hào)管理十分重要，代理商的權(quán)力也非常大，醫(yī)藥行業(yè)CRM在企業(yè)類型復(fù)雜、運(yùn)營(yíng)模式復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不同、生產(chǎn)銷售模式也不盡相同的情況下，更難以形成通用規(guī)律。

在這種狀況下，醫(yī)藥業(yè)CRM應(yīng)用的重要性顯得更加突出。從客戶的角度劃分，醫(yī)藥業(yè)的客戶，無外乎醫(yī)院、銷售公司、藥店和最終消費(fèi)者，不同的醫(yī)藥企業(yè)會(huì)因戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，而確立不同的重點(diǎn)客戶。比如：一家典型的制藥品企業(yè)，可能關(guān)注的是產(chǎn)品推廣，其重點(diǎn)客戶應(yīng)包括醫(yī)院、銷售公司和消費(fèi)者;而一家藥品銷售公司，關(guān)注的是提高銷售額，其重點(diǎn)客戶則是藥店和消費(fèi)者。實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)從“以醫(yī)生為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，是醫(yī)藥企業(yè)更好地理解客戶的重要方式。

　  制藥企業(yè)怎樣實(shí)施CRM？

早在1958年，美國(guó)醫(yī)藥協(xié)會(huì)就曾經(jīng)探討過市場(chǎng)營(yíng)銷在醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)用的可能性，面對(duì)類型復(fù)雜、數(shù)量龐大的客戶群體和復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系的管理、客戶價(jià)值的認(rèn)定，都需要加快進(jìn)行。

醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品線非常豐富，銷售渠道十分復(fù)雜，由于信息衰減和管理不暢，企業(yè)往往無法控制營(yíng)銷和銷售的最終結(jié)果，也無法及時(shí)獲得營(yíng)銷數(shù)據(jù)，難以及時(shí)調(diào)整工作策略。因此，利用CRM加強(qiáng)營(yíng)銷管理，打通企業(yè)的銷售渠道，成為眾多醫(yī)藥企業(yè)選擇CRM的核心原因。