一位從事IT工作的朋友曾經向我抱怨，說他們公司的老板盲目跟風，看到業內猛炒CRM，于是也蠢蠢欲動起來，花了大價錢上了一套CRM，可是實施效果卻并不理想，投資回報率極低，老板認為這是IT部門工作不得力的結果，讓這么一套昂貴的系統黯然失色。在三番五次解釋無效后，我的這位朋友憤然辭了職。他不禁感嘆，沒有人力做保證，再先進的CRM技術也只是空殼子。
CRM應“以人為本”
我們知道實施CRM的步驟應該是：策略－>人－>流程－>技術。其實人的因素是實施CRM成敗的最關鍵的部分。如果在實施過程中，只是把重心放在技術上，往往就容易導致CRM戰略實施的失敗，或者投資回報率極低。之所以把人的因素單獨開來分析，就是因為企業在實施CRM戰略的過程中對其的重視程度還遠遠不夠。
戰略制定階段的“人”
人的作用是貫穿于CRM始末的。在制定戰略階段，如果就像我朋友的老板那樣，連自己的目標和定位都不甚明晰，或者只是為了上CRM而上CRM，這樣的結果是可想而知的，一個企業如何選擇CRM，制定相應的CRM策略，與該企業的最高領導者有著最直接的關系。企業的高級管理層首先必須真正有“顧客至上”、“以客戶為中心”的理念，這樣才有可能將這種思想融入到企業文化和戰略決策中，才有可能制定出具有導向性的企業戰略，CRM也只有在這種企業戰略的導引下才能發揮出最大的功用。在國內如今的市場環境下，領導人的創新觀念、應變能力、前瞻性能力對于企業的發展具有舉足輕重的作用。因此，企業是否制定CRM戰略主要取決于決策層。領導者認識到CRM的重要性后，下一步的工作就是制定具體的CRM戰略了。
戰略實施階段的“人”
當然，并不是制定好了企業戰略，高級管理層便可以高枕無憂，憑空等待CRM為他們帶來巨大的ROI了。在CRM戰略實施期間，高級管理層的支持和認可是必不可少的。成功的CRM項目需要有一個具有決策權的管理者參與，他要能夠在總體上把握住長期CRM戰略目標與短期的CRM項目之間的關系，能夠掃除實施CRM道路上的障礙。領導者的作用正是能夠在充分理解CRM戰略的基礎上，合理規劃，確定CRM所要實現的戰略目標，并安排合適的人來處理合適的事。同時這名管理者還要不斷給他們的員工灌輸“以客戶為中心”的理念文化，讓全體員工能在思想上步調一致，共同推進CRM的發展。
　　戰略實施階段的團隊
CRM的實施是一個相互配合、協調的過程，有了決策層的支持，并不意味著CRM就一帆風順了，例如企業的業務員如果拒絕從事枯燥的數據錄入或者僅僅是敷衍了事，那即使有最強大的CRM技術和軟件，沒有數據倉庫的支持，CRM到哪里去找他的用武之地？又比如CRM的實施得不到IT部門和技術人員的有力支持和日常維護，那即使領導層天天高呼“顧客至上”，CRM系統又怎么能正常啟動和運行呢？因此企業必須根據CRM戰略以及戰略目標，擁有一支優秀的CRM戰略實施團隊。這個團體要能夠把集體利益擺在個人利益之上，要具有改變管理方式的技能，CRM只是一種管理思想，它最終也是為企業管理服務的。因此，CRM團隊不僅要具備成功實施CRM的能力，還應當具有改變組織結構和工作流程的能力，從而才能夠真正實現管理方式和文化的變革。這一切目標的實現都不僅僅是依靠軟件技術，人的地位和價值得到了更高的體現。
CRM需要對人的培訓
針對人的培訓是在實施CRM的任何一個階段都要進行的。只是培訓對象有所差異。在國內，培訓過程一般由CRM軟件商完成，它們在實施CRM前的培訓，主要針對企業的高層管理人員，盡量讓它們從觀念上接受CRM；在實施過程中主要針對項目小組的成員以及中層管理人員而進行培訓；在項目交付使用之前，要對最終用戶進行系統操作培訓，實現客戶化，還要對全體員工進行培訓，以讓全體員工都能夠在不同程度上來充分利用CRM思想和CRM系統。這一系列培訓都需要員工的積極參與和配合，以實現培訓的目的。