3.多元型CRM策略

此類券商一方面由于機構龐大，強烈的機制慣性還沉迷于過去通道技術所取得的競爭優勢中，或者對于技術的變化缺乏足夠的洞察力和應變準備；另一方面此類券商對于未來發展的主要目標和重心并不是放在利潤日趨微薄的經紀業務上，而是將更多的資源投入在開拓除經紀業務以外的其它業務，如資產托管、承銷、私募發行、衍生產品、租賃、證券抵押融資等。

    但從美國著名經紀券商美林、零售經紀商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理財、E*trade等網絡交易商的攻擊后被迫發展網上交易表明，這類券商同樣也必須吸收網絡交易的優勢，關鍵是如何與傳統的人工服務優勢相互結合。

戰略層面：

公司層面設定戰略業務單元組合，并在其中確立經紀業務的戰略地位和利潤目標，然后給以合適的資源配備和技術投入。同時設計好經紀業務傳統服務模式和網絡交易模式之間的平衡，并應積極運用網絡力量來降低交易成本。

營銷層面：

在經紀業務中利用自己的品牌優勢、強大的研發力量和優秀的經紀人隊伍向中高端客戶傾斜，增加服務附加值；對于中小客戶則努力推薦他們向網絡交易發展，節省交易成本。如大鵬證券瞄著美林證券的樣板，強化人員服務優勢，推出了FC(投資理財顧問)制，在2000年底總公司首先將原來的經紀管理總部改組成金融銷售公司。

其后，公司下屬所有證券營業部除后臺營運支持人員外，其余員工分成若干個“投資顧問小組”組成營業部的前臺。每個小組包括高級投資顧問、投資顧問和助理投資顧問等若干名員工。

    營業部的存量客戶按資金大小全部被分攤到各個投資顧問小組，投資顧問負責向自己小組的客戶提供包括銷售金融產品、行情咨詢等在內的一系列服務，并承擔新客戶的開發工作。

技術層面：

此類券商實施CRM系統時需要考慮到與原有信息系統、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業務系統的協調發展，宜采用“循序漸進”方式從營業部層面逐漸向公司層面擴展，如國泰君安在北京知春路營業部成功嘗試CRM系統后，公司的大企業合作部又和創智公司在2002年4月簽約開始實施CRM項目。

    發展網絡交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營業成本，走規模化、成本化的發展戰略；另一方面網絡化信息化生存也是企業發展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領導型發展模式轉變。