企業(yè)爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的7~10倍。留住5%的客戶有可能會為企業(yè)帶來100%的利潤

“我的信用卡、工資卡、儲蓄賬戶、股票賬戶和房貸賬戶都在這家銀行。作為老客戶，為什么每次來辦理業(yè)務都要長時間地等待和繁瑣雷同地填單等手續(xù)呢？”提起自己在銀行遇到的糟糕服務，深圳水務集團的田民榮都會產(chǎn)生轉投境外銀行的想法。

田民榮的遭遇對國內(nèi)銀行儲戶來說是司空見慣，而有他類似想法并已改投境外銀行的儲戶也并不少。據(jù)報載，已在內(nèi)地設點的兩家港資銀行——東亞銀行(BEA)和匯豐銀行(HSBC)在儲戶通報賬戶和姓名后，銀行方面即知道對方大致的業(yè)務需求而開展相應的理財服務，既大大省卻了客戶的等待時間，也體現(xiàn)了人性化服務。

對于內(nèi)外資銀行服務差異懸殊的現(xiàn)象，中國銀行(BOH)香港分行高級數(shù)據(jù)分析師房慧萍認為：因為內(nèi)地CRM(客戶關系管理)使用還很初級，國內(nèi)銀行很難識別交易客戶的身份和關系，所以他們把新/舊客戶一律等同為新客戶(VIP除外)。

國內(nèi)金融企業(yè)推廣CRM已有較長一段時間，為什么運用水平還被專家們評定為初級？內(nèi)外資銀行服務差距的根源究竟表現(xiàn)在哪里？

新老客戶成本之比=10:1

根據(jù)IDC對一些零售和服務公司CEO的問卷調(diào)查統(tǒng)計分析顯示，他們最關心的話題是留住客戶，增加客戶對企業(yè)的忠誠度。

“這個問題帶有國際普遍性，它同樣對中國的電信、銀行、保險和零售等企業(yè)的CEO有效。”中國銀監(jiān)會信息化推進辦公室副主任梁振川告訴《IT時代周刊》，“但我們的現(xiàn)狀卻在反其道而行。中國的銀行為了維持增益，不得不多方汲納新客戶，反倒冷落了老客戶。這是一種得不償失的虧本生意。”

梁振川的觀點和歐美部分權威機構的統(tǒng)計數(shù)據(jù)相吻合。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：在企業(yè)的所有客戶中，大約有50%的客戶沒有為企業(yè)帶來利潤，企業(yè)爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的7~10倍，而留住5%的老客戶有可能為企業(yè)帶來100%的利潤。

同期，來自香港銀行同業(yè)工會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，包括宣傳、推廣、派送禮物等必須投入的成本，香港銀行新開信用卡用戶的成本至少是1000~2000港元，挽留老用戶的成本不過200~300港元。

房慧萍也長期堅持這樣一種觀點：企業(yè)市場營銷要做的工作就是對每一位客戶實行個性化的一對一營銷服務，只有這樣做客戶才會滿意，才會對企業(yè)忠誠。“這種一對一的個性化服務才是真正的客戶關系管理(CRM)。”她說。

根據(jù)IDC的市場調(diào)查，全球CRM市場近幾年的年均增幅高達48%。2000年是70億美元，2003年是200億美元。企業(yè)投下如此巨資實施CRM無非是追求三個方面的好處：收入的增加；生產(chǎn)力的提高；客戶滿意度的提高。然而，權威機構的研究發(fā)現(xiàn)實施CRM的企業(yè)當中：有30%的企業(yè)的客戶關系管理不成功，未能取得實施前規(guī)劃中的效益。這個比例在中國服務行業(yè)更高。Gartner發(fā)布的分析報告指出，尤其是中國的金融、保險、電信等壟斷服務性行業(yè)，比例甚至接近90%。

為什么會有如此多的國內(nèi)金融企業(yè)陷入困境？NCR Teradata數(shù)據(jù)倉庫事業(yè)部華南區(qū)總經(jīng)理林俊雄向本刊記者指出，這些企業(yè)沒有提供詳細的交易數(shù)據(jù)，沒有與客戶互動的數(shù)據(jù)，也就沒有辦法做好客戶關系管理。NCR是全球最大的數(shù)據(jù)倉庫提供商，其產(chǎn)品為眾多全球“500強”企業(yè)采用。東亞銀行高級業(yè)務分析師何添利也認為，企業(yè)通過與客戶不斷地互動，提供信息和客戶作交流，以便了解客戶和影響客戶的行為，進而留住客戶，不斷增加企業(yè)的利潤。

“通過實施CRM，能夠分析和了解處于動態(tài)變化中的客戶狀況，搞清楚不同客戶的利潤貢獻度，才便于選擇應該供應何種產(chǎn)品給何種客戶。以便在合適的時間，通過合適的渠道去和客戶作交易。在客戶關系管理中，管理機制是主要的，技術只是實現(xiàn)管理機制的手段而已。”林俊雄說。