核心原則四：動態(tài)學習型組織

安裝CRM系統(tǒng)的企業(yè)，常常因不能使組織按照企業(yè)目標來重新安排而陷入困境。如果管理高層不能支持CRM的實施或為了滿足特別的經(jīng)營要求而改變高層戰(zhàn)略，員工也會安之若素。

所有的員工至少要為了客戶價值增長的目標而共同努力。這對于那些擁有多個事業(yè)部的企業(yè)來說，絕非易事。為了界定出共同目標，企業(yè)高層和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)必須在如何衡量和獲取價值方面取得共識。然后他們才能在重新設(shè)計流程和獲取能力方面進行細分工作。他們必須在內(nèi)部就計劃進行溝通，創(chuàng)造出讓每一個人都能因?qū)崿F(xiàn)這一目標而獲益的環(huán)境。

結(jié)構(gòu)變革可以使企業(yè)走上正確道路，但這還不夠。為了在市場上真正與其他企業(yè)區(qū)分開來，企業(yè)必須培育持續(xù)改進所需的文化和能力。企業(yè)要成為學習型組織，系統(tǒng)收集客戶信息，并據(jù)此采取改進報價、流程和企業(yè)設(shè)計的行動。這一轉(zhuǎn)變要求企業(yè)做到下列事項：

企業(yè)高層對檢驗和學習的持續(xù)支持和投資。

創(chuàng)造出鼓勵所有員工分享新信息和從新信息中學習的文化。

對員工進行培訓(xùn)，實施授權(quán)，鼓勵他們收集、分析、分享信息，并從信息中學習。

具備修正甚至重新制定戰(zhàn)略和流程的靈活性。

聯(lián)邦快遞公司就是這樣一家以客戶為重點的學習型組織。聯(lián)邦快遞每日通過一自動系統(tǒng)跟蹤業(yè)務(wù)流程，在公司內(nèi)傳播像客戶投資回報率這樣的指標，在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上可以跟蹤每一件包裹。跨職能的團隊分析服務(wù)質(zhì)量指標的趨勢，以確定問題和改進的目標機會。所有員工的獎金都與明確的目標尺度相聯(lián)系，所有員工每年都要接受"關(guān)懷客戶"的培訓(xùn)以鞏固對客戶價值增長的重視。

與聯(lián)邦快遞一樣，在取得全面共識之前，學習型組織比抽查式的"飛行測試"更有效。企業(yè)通過經(jīng)常、快捷的檢驗競賽使大家都能適應(yīng)。加快檢驗周期使企業(yè)能更快地從各種措施中獲取利益。有許多工具可以幫助企業(yè)建立檢驗-學習的文化。

總結(jié)與回顧

為了使CRM賺錢，首要考慮的是企業(yè)，其次才是技術(shù)。關(guān)于長期價值增長的戰(zhàn)略性考慮應(yīng)當牢固地貫穿客戶關(guān)系管理的全過程。然后在組織內(nèi)創(chuàng)造以客戶為重點的學習文化，將營銷決策建立在全面的、價值驅(qū)動的分析基礎(chǔ)上。利用企業(yè)的能力培育更強、更有價值的客戶關(guān)系，你就可以完全平衡現(xiàn)有CRM系統(tǒng)的投資了。

為了分析你所在的企業(yè)是否以客戶價值增長為重點，看一看以下問題：

●理解客戶價值今天我們的客戶價值是什么？他們本可以價值多少？他們的需要和優(yōu)先順序是什么？這樣的需要和優(yōu)先順序會發(fā)生什么變化，為什么？

●識別價值創(chuàng)造的機會我們知道用于改善客戶獲取、發(fā)展和保有的工具嗎？我們積極管理我們的客戶以實現(xiàn)價值和利潤的最大化了嗎？

●獲取客戶價值我們?yōu)榭蛻籼峁┝霜毺囟形Φ膬r值定位嗎？我們是否適當?shù)剡x擇并制定了這樣的定位？

●檢驗和學習我們是否衡量和監(jiān)控滿意客戶對企業(yè)績效的影響？我們是否根據(jù)所觀察到的結(jié)果持續(xù)修正和重建經(jīng)營流程？我們是否在營銷決策方面運用了體驗設(shè)計的力量？

●為價值增長投資我們已經(jīng)或計劃在CRM實施上投資多少？我們能將這些開支與價值創(chuàng)造聯(lián)系在一起嗎？我們在分析客戶和底線影響的基礎(chǔ)上，將這些措施排列出優(yōu)先順序了嗎？

這些問題的答案將反映出CRM計劃與實際結(jié)果之間的不一致。你可以重新定位組織資源和能量，以使CRM回到價值創(chuàng)造的軌道上來。