知識經(jīng)濟時代，銀行業(yè)CRM被賦予了全新的內(nèi)涵，亦使其體現(xiàn)出與傳統(tǒng)CRM徊然相異的嶄新特征，這是基于電子商務(wù)時代對于銀行提高競爭優(yōu)勢、塑造核心競爭力、提供更切實可行的解決方案的要求而體現(xiàn)出來的：

其一：Convergency(統(tǒng)合性)：銀行的前后端必須統(tǒng)合。前端主要是指多種客戶聯(lián)系渠道的整合，客戶通過銀行網(wǎng)點、電話銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等各渠道方便無礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強大的后臺資料分析系統(tǒng)，探索客戶資料并進行深入挖掘，以作為客戶管理的依據(jù)。銀行通過后端將客戶一般資料、近期消費趨勢、交易數(shù)量和質(zhì)量等進行綜合分析，得出客戶需要的服務(wù)，再通過前端向客戶進行新服務(wù)的介紹或交叉銷售，使客戶形成有專職客戶經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺。

其二：One to one(一對一)：上文所述挪威聯(lián)合銀行提出的"由一家銀行變?yōu)橐话偃f家銀行??每個客戶一家銀行"的經(jīng)營策略就是一對一核心理念的寫照，即將每個客戶作為獨立單元，通過行為追蹤分析發(fā)現(xiàn)其行為模式與偏好，以制定相應(yīng)的應(yīng)對策略和行銷方案。著名經(jīng)濟學(xué)家汪丁丁所倡導(dǎo)的大規(guī)模的個性化定制是一對一的延伸，它適用于金融產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，即銀行根據(jù)差異化競爭戰(zhàn)略、根據(jù)客戶類型的劃分來提供差異化服務(wù)。這樣所對應(yīng)的不同客戶類型既體現(xiàn)了“大規(guī)模”，又兼顧了“個性化”。一對一的另一個含義在于互動營銷，即銀行既從客戶那里了解他們的需求，又主動去幫助他們“發(fā)現(xiàn)”自己的需求，影響他們的選擇。我們知道，網(wǎng)絡(luò)銀行在個性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢，它進一步細化和深化了市場，通過提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿足特定消費者的個體化需求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。但時下國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銀行的用途通常是大眾化營銷，這就使其失去了“一對一“個性化服務(wù)的意義。

其三：Real Time(實時性)：網(wǎng)絡(luò)時代，銀行客戶快速接受大量金融、消費等領(lǐng)域的訊息，因此他們的偏好也在不斷改變。這就迫使銀行進行24小時全天候不間斷的針對服務(wù)，即時調(diào)整客戶策略，以期在同業(yè)競爭中贏得先機。國內(nèi)的24小時小時電話銀行和自助銀行只能說是銀行“實時性”的雛形，因為它們不能根據(jù)客戶特殊偏好的產(chǎn)生即時調(diào)整服務(wù)方式，簡言之缺乏互動性和智能性。這就要求銀行提升客戶服務(wù)中心的針對性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實時性”的特征，通過它的即時支援實現(xiàn)前端服務(wù)的互動性和智能性。

CRM理念是新經(jīng)濟條件下銀行再造的一個核心理念，作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求折射出面前國內(nèi)銀行業(yè)的叢生弊病。比如網(wǎng)絡(luò)銀行在實施過程中，普遍存在客戶所抱怨的種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段，這正反映了這些網(wǎng)絡(luò)銀行在骨子里仍然是“銀行導(dǎo)向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導(dǎo)向”仍然相距甚遠。

與此同時，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，這就無疑使一些小額儲戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實現(xiàn)對于真正的目標(biāo)客戶群的辨識、服務(wù)和價值挖掘應(yīng)用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架與績效評估標(biāo)準(zhǔn)，要求客戶經(jīng)理擔(dān)負起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶職責(zé)與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個角度來看，這都將是今后銀行重塑核心競爭力的必由之途。